【摘要】
　　2010年3月，我參與了某省高速公路聯(lián)網(wǎng)收費 “一張網(wǎng)”系統(tǒng)項目的建設(shè)，在項目中擔(dān)任項目經(jīng)理的角色。建立高速公路區(qū)域聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)的目的，就是要在相對集中的高速公路路網(wǎng)內(nèi)內(nèi)，在業(yè)主不同，經(jīng)營管理模式多樣的狀況下，本著"聯(lián)網(wǎng)收費、統(tǒng)一管理、一票到底、按時結(jié)算"的原則，在區(qū)域內(nèi)各高速公路間不設(shè)主線收費站，實行聯(lián)網(wǎng)收費，使過往車輛在路網(wǎng)內(nèi)能暢通行駛，減少停車交費次數(shù)，提高車輛通行速度和收費管理工作的效率，讓車輛駛上高速公路的同時駛上信息高速公路。本文以該項目為例討論信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，從成本估算、成本預(yù)算、成本控制三方面進(jìn)行管理，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。
【正文】
　　2010年3月，我參與了某省高速公路聯(lián)網(wǎng)收費 “一張網(wǎng)”系統(tǒng)項目的建設(shè)，在項目中擔(dān)任項目經(jīng)理的角色。建立高速公路區(qū)域聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)的目的，就是要在相對集中的高速公路路網(wǎng)內(nèi)內(nèi)，在業(yè)主不同，經(jīng)營管理模式多樣的狀況下，本著"聯(lián)網(wǎng)收費、統(tǒng)一管理、一票到底、按時結(jié)算"的原則，在區(qū)域內(nèi)各高速公路間不設(shè)主線收費站，實行聯(lián)網(wǎng)收費，使過往車輛在路網(wǎng)內(nèi)能暢通行駛，減少停車交費次數(shù)，提高車輛通行速度和收費管理工作的效率，讓車輛駛上高速公路的同時駛上信息高速公路。系統(tǒng)將全省62條高速公路納入了聯(lián)網(wǎng)收費，總里程3300余公里，融合了155條電子不停車收費車道。系統(tǒng)采用非現(xiàn)金結(jié)算中心收集整理、現(xiàn)金結(jié)算系統(tǒng)（含現(xiàn)金結(jié)算中心和區(qū)域匯集點）、路段收費中心、收費站和收費車道五級的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。收費車道產(chǎn)生的通行記錄數(shù)據(jù)逐級上傳，由區(qū)域匯集點匯集同一區(qū)域的數(shù)據(jù)，上傳現(xiàn)金結(jié)算中心進(jìn)行通行費拆分與現(xiàn)金結(jié)算。系統(tǒng)整體基于B/S和C/S混合架構(gòu)；其中報表管理子系統(tǒng)、查詢服務(wù)子系統(tǒng)、系統(tǒng)管理子系統(tǒng)三個子系統(tǒng)使用J2EE+WebLogic三層架構(gòu)技術(shù)，開發(fā)工具采用NetBeans 6.9，數(shù)據(jù)庫采用Oracle8i；在管理過程中還采用Rational Rose 2003以及Project 2003。
　　結(jié)算中心的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器由兩臺IBM pSeries服務(wù)器組成，雙機并行；備份服務(wù)器配置一臺IBM pSeries服務(wù)器，CPU為POWER6 4.2G，2路（core）；中間件為TUXEDO 8.1。同時，結(jié)算中心建立了災(zāi)備中心，其數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為一臺IBM pSeries服務(wù)器，通過存儲設(shè)備的異步復(fù)制實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步，數(shù)據(jù)庫為冷備方式。
　　該項目總投資960萬元，計劃分兩期實施，2012年1月1日前完成一期開發(fā)，2012年12月1日前正式投入使用。不論是對甲方還是我們項目組來說，該系統(tǒng)的成功實施，都將在大型項目實施方面積累了寶貴的經(jīng)驗。
　　該項目在項目管理過程中，項目的成本管理顯得尤為重要.是項目成功的重要保障。在具體工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。項目最終總成本與經(jīng)過審批后的項目預(yù)算相比僅超出2%。
　　在該項目的成本管理中，我著重關(guān)注（做了）以下幾個方面的工作：
　　1 成本估算
　　在以往的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所以必須進(jìn)行解釋并取得理解；而對第二點，則在項目范圍確定后再進(jìn)行估算。
　　在本項目的成本估算時，我盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度地類似。對于有不確定性的地方，找出最大確定度，通過類比進(jìn)行估算。比如我借鑒了以前開發(fā)過的《**高速公路收費系統(tǒng)》、《**高速公路ETC系統(tǒng)工程項目》等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。
　　然后，我以工作分解結(jié)構(gòu)WBS為基準(zhǔn)，對該項目5大結(jié)構(gòu)、26個子系統(tǒng)、879個功能點，結(jié)合目前開發(fā)人員的每個人的技術(shù)水平和進(jìn)度計劃，采用自下而上的成本估算法，重新進(jìn)行了全面詳細(xì)的成本估算。我通過使用Microsoft Project2003工具，解決了估算過程中大量的計算工作。針對本次項目人員流動大的風(fēng)險，我采用了為每項關(guān)鍵任務(wù)的人員配備實行AB角制，由一名技術(shù)水平較高的帶領(lǐng)一名開發(fā)經(jīng)驗不足的人員，這項措施同時也節(jié)約了約10萬元的技術(shù)培訓(xùn)費用，降低了項目成本。
　　成本估算數(shù)據(jù)出來后，監(jiān)理方組織了甲方和公司方召開了評審會。由于在估算中充分根據(jù)項目的實際情況，將部分成本在項目內(nèi)部進(jìn)行了合理的轉(zhuǎn)換，同時考慮了需求變更、人員流動等項目風(fēng)險，新的估算總成本僅比原先的高出7%。三方在討論后也對新的成本估算予以認(rèn)可。
　　成本估算工作為后面的成本預(yù)算提供了一個完整的框架和堅實的基礎(chǔ)。只有成本估算工作做得全面，成本預(yù)算才能更準(zhǔn)確。
　　2 成本預(yù)算
根據(jù)成本管理計劃，我結(jié)合本項目特點，以及我公司對項目的要求，制訂了切實可行的項目預(yù)算，建立了項目的成本基線。我將得到批準(zhǔn)的項目估算總成本，逐項分?jǐn)偟矫恳粋€工作包中，為每一個工作包制訂具體的項目預(yù)算，并且對于相對比較復(fù)雜的工作包還制訂了成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，確保項目所有工作包預(yù)算累加和不超過項目總體預(yù)算。在此基礎(chǔ)上將每一個工作包的預(yù)算再次分?jǐn)偟矫恳粋€項目活動中，以確定項目的每一項預(yù)算的支出時間，最終形成項目時間點對應(yīng)的項目預(yù)算累計支出，并形成項目預(yù)算支出計劃。在項目預(yù)算過程中我使用了成本總計方法，將WBS每一個工作包的預(yù)算累計成為WBS上一級的預(yù)算金額，最終累計成為整個項目總體預(yù)算.在進(jìn)行成本預(yù)算時，考慮到了項目在管理上的儲備，尤其對于比較復(fù)雜的工作包，按照5%～10%的額度設(shè)定了管理儲備。
成本預(yù)算既是將成本估算進(jìn)行細(xì)化，結(jié)合項目具體活動將項目成本進(jìn)行預(yù)先的演練；同時又要考慮成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，在項目的各個里程碑確立成本控制的指標(biāo)。因此說，成本預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)。
　　3 成本控制
　　成本控制的目的就是使項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動所發(fā)生的項目實際成本與項目預(yù)算進(jìn)行對比、檢查、糾正，盡量使項目的實際成本控制在成本計劃和成本預(yù)算之內(nèi)的管理過程。
　　為了確保項目執(zhí)行過程中的成本控制，每周做一次子項目的績效測量，每兩周做一次整體項目的績效測量。通過計算項目掙值，與成本管理計劃和成本預(yù)算進(jìn)行比對，找出與項目成本管理計劃和預(yù)算的差距。在項目實施過程中，我制訂了公司級與項目級的兩級成本控制體系，根據(jù)項月實施過程的績效測量，當(dāng)與預(yù)算出現(xiàn)3%以內(nèi)的偏差時，在項目組內(nèi)部解決，出現(xiàn)3%以上的偏差，報公司解決。當(dāng)出現(xiàn)項目成本偏差時，通過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執(zhí)行最終完成成本變更。在項目執(zhí)行過程中也出現(xiàn)過重大工作方式的變更，在工程監(jiān)理公司主持下經(jīng)過與用戶方進(jìn)行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計劃，并將修改后的成本基線計劃報送項目各方。
【結(jié)束語】
　　在此項目管理過程中，我全面應(yīng)用了項目成本管理的方法，使得該項目在成本管理方面較好地達(dá)到了預(yù)期目的。鑒于我們在項目初期就建立了項目成本管理計劃，并依據(jù)成本管理計劃對項目成本進(jìn)行了估算，在項目估算的基礎(chǔ)上，綜合考慮了項目的特點，我制訂了行之有效的項目預(yù)算，通過掙值分析進(jìn)行項目成本與預(yù)算的比對.并形成項目和公司兩級成本控制體系，對于重大成本變更我們還通過監(jiān)理公司與用戶進(jìn)行溝通，項目最終發(fā)生的成本與項目前期批準(zhǔn)的項目總預(yù)算僅超出2%，這也是近年我公司在同類項目中對于成本績效完成比較好的項目。但是對于成本管理我們做的還有一些不足：
　　1）成本估算中對于成本科目還可以進(jìn)一步細(xì)化，比如還可以將醫(yī)院實施過程中的租車費用考慮進(jìn)去。
　　2）成本預(yù)算很大程度還是依靠對以往項目的經(jīng)驗，對于開發(fā)部分項目預(yù)算的結(jié)果對于人員因素的依賴性過強。
　　3）在項目執(zhí)行中，對于成本控制還應(yīng)該通過掙值分析法加強項目成本預(yù)測工作。
　　如果對于以上方面能夠進(jìn)行更好地總結(jié)與提高，在今后的項目管理過程中成本管理水平將得到不斷提高，真正達(dá)到“百尺竿頭、更進(jìn)一步”的目標(biāo)。