摘要：本文在對軟件企業(yè)量化管理應(yīng)用常見問題分析的基礎(chǔ)上，以解決可操作性、可比性等問題為著眼點，識別出了量化管理中必須明確的四要素，表述了企業(yè)在量化四要素上采用的常見做法。
    本文采用80/20原則，說明了企業(yè)在識別度量對象時應(yīng)避免的問題；采用持續(xù)改進的理論，說明了企業(yè)在量化管理應(yīng)遵循的客觀規(guī)律。在結(jié)合平衡記分卡與目標驅(qū)動組合式的量化管理方法理論基礎(chǔ)上，提出了軟件企業(yè)的量化管理的具體應(yīng)用步驟。

    關(guān)鍵詞：量化管理 四要素 80/20原則 持續(xù)改進 GQ(I)M

    1. 引言

    如今，很多國內(nèi)軟件企業(yè)選擇采用能力成熟度系列 模型（Capability Maturity Model, CMM）或其它模型來建立本企業(yè)的軟件過程規(guī)范，欲通過提升軟件過程的能力達到提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低開發(fā)風險、減少開發(fā)成本、保證產(chǎn)品按時交付等目的。將軟件過程規(guī)范的一個目的就是使軟件過程可視化，這個可視化則要求了對軟件過程的量化；而產(chǎn)品質(zhì)量是否提高、開發(fā)風險是否降低、開發(fā)成本是否減少、項目延期是否縮短，對這些問題的回答則要求了對軟件項目的量化；軟件過程改進與量化管理息息相關(guān)。

    不少企業(yè)在將識別出的量化管理方法應(yīng)用于軟件項目管理過程時，發(fā)現(xiàn)不少問題。最為常見的是：
    量化工作的可操作性不強，如：部分量化數(shù)據(jù)難以收集、難以統(tǒng)計投入的成本沒有得到預期的產(chǎn)出。如：量化工作投入了成本，但形成的量化結(jié)果參考價值不高提供給管理層用于決策的支持數(shù)據(jù)也不夠，數(shù)據(jù)缺乏可比性量化結(jié)果不是管理層所關(guān)心的，達不到管理層預期的過程可視化程度
    針對此類問題，本文識別出了在量化管理中必須要考慮的四個方面，即：量化四要素，并從量化四要素對量化管理方法進行了分析，建議了軟件企業(yè)采用的量化管理方法。

    2. 量化四要素

    “只有通過對產(chǎn)品、過程的度量，才能描述、評價、提高產(chǎn)品與過程”。
    筆者認為，要度量，就要明確度量的對象；要度量對象，就要明確標識度量對象的計量單位；要產(chǎn)生度量結(jié)果，就要明確度量方法，包括度量技術(shù)和數(shù)據(jù)收集的方法；要評價度量對象，就要明確用于比對的基準指標，即表征度量對象目前情況的標尺，通過該標尺與度量結(jié)果的比對，得出對度量對象的評價。而度量對象（Object）、計量單位（Unit）、度量方法（Method）、基準指標（Benchmark），這就是筆者所說的量化四要素。

    我們先看看目前軟件企業(yè)在量化四要素上的常見做法：
    (1) 度量對象
    往往軟件企業(yè)在識別度量對象時，是根據(jù)所采用的模型或標準中提出的相關(guān)要示去做的，比如：
    綜合能力成熟度模型（Capability Maturity Model Integration, CMMI）等級2中建議的量化目標[2]：
    估計產(chǎn)品規(guī)模和實際規(guī)模
    預算成本和實際成本
    進度情況
    缺陷率、測試與驗收覆蓋率和同行評審覆蓋率
    質(zhì)量要求和質(zhì)量度量
    有些軟件企業(yè)量化了識別出的各軟件過程，建立了各過程的改進度量對象?？赡苡械钠髽I(yè)識別出的度量對象更多。
    (2) 計量單位
    針對同一個目標，不同軟件企業(yè)采用的計量單位也不盡相同。簡單來講，分為面向規(guī)模、面向功能的度量。
    以軟件規(guī)模的計量單位為例，常見的面向規(guī)模的有：代碼行（lines of code，LOC）、人/月；面向功能的有：功能點、特征點（feature point）、對象點（object point）、3-D功能點（3-D function points）、標準構(gòu)件法（standard component）等。
    有的企業(yè)并非單純地采取一種類型的計量單位，在某些目標上他們可能采用的是面向規(guī)模的計量單位，在另外的目標采用的又是面向功能的計量單位。
    此外，對于軟件質(zhì)量的計量單位，有的企業(yè)可能就是用缺陷率來表征軟件質(zhì)量；有的企業(yè)可能將軟件質(zhì)量拆分成若干個子量化目標，對這些子目標再明確其計量單位。
    (3) 度量技術(shù)
    目前軟件企業(yè)常用的度量技術(shù)，如掙值法、控制圖、直方圖、散布圖等。項目中用于估算的技術(shù)有典型的估算方法，如Delphi法和類比法。
    l 直方圖
    它是表示數(shù)據(jù)變化情況的一種主要工具，用于整理度量值的觀測數(shù)據(jù)，分析其分布狀態(tài)的統(tǒng)計方法，用于對總體的分布特征進行推斷。
掙值法
    掙值法是一種分析比較出目標實施與目標期望之間差異的方法，用于項目過程中的進度與費用分析。
    它通過測量和已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的[3]。
控制圖（SPC）
    它是一種控制界限的圖，用來區(qū)分引起質(zhì)量波動的原因是偶然的還是系統(tǒng)的，可以提供系統(tǒng)原因存在的信息，從而判斷生成過程是否處于受控狀態(tài)。
    按其用途可發(fā)為兩類，一類是供分析用的控制圖，用于分析生成過程的有關(guān)質(zhì)量特性的變化情況，看工序是否處于穩(wěn)定受控狀態(tài)；再一類是供管理用的控制圖，主要用于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中是否出現(xiàn)了異常情況，以預防產(chǎn)生不合格品。
    6 Sigma的統(tǒng)計分析技術(shù)就需要采用SPC度量方法。
    Delphi法
    Delphi法是最流行的專家評估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式可以減輕估算的偏差。Delphi法鼓勵參加者就問題相互討論。這個技術(shù)，要求有多種相關(guān)經(jīng)驗人的參與，互相說服對方。
    類比法
    類比法適合評估一些與歷史項目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復雜度的相似的項目，通過新項目與歷史項目的比較得到估計數(shù)據(jù)。類比法估計結(jié)果的精確度取決于歷史項目數(shù)據(jù)的完整性和準確度。
針對項目工期估計，常采用計劃評估技術(shù)（Program Evaluation an Review Technique，PERT）進行估算。
    針對項目成本估計，較好的方法有經(jīng)驗估算法、因素估算法和WBS基礎(chǔ)上的全面詳細估算法等多種方法。
    (4) 基準指標
    不少企業(yè)建立了基準指標，也有不少企業(yè)忽略了基準指標的建立。
    為建立基準指標，建議采用如下步驟：
    建立度量庫
    收集歷史項目數(shù)據(jù)
    量化歷史項目
    建立各項基準指標

    3. 量化管理方法

    通過以上描述，不難看到，若軟件企業(yè)對識別出的所有度量對象都要在項目中去收集、去度量、去分析，無疑需要分配不少的資源、投入時間與成本。
    筆者認為：在軟件企業(yè)識別出的大量需要度量的對象中，企業(yè)目前所真正關(guān)注的、而且識別出來能提高軟件過程改進的重要對象往往只占20%，即 “80/20原則”：即百分之八十的量化結(jié)果價值是來自百分之二十的度量對象的收集與分析工作，其余的百分之二十的價值則來自剩余百分之八十的量化工作。所以，如何把有效的人力物力投入到這20%的目標中，采用恰當?shù)牧炕芾矸椒ㄊ欠浅Ｖ匾摹?
    此外，計量單位、度量技術(shù)的不恰當選用也是導致工作量增加、可操作性降低的原因。以代碼行這種計量單位為例，若企業(yè)缺乏相應(yīng)的資源與相應(yīng)度量工具的支持，其度量結(jié)果的準確程度與可信度就會大打折扣。
    即使有了較為準確的度量結(jié)果，若企業(yè)缺乏基準指標，則難以評價度量對象，難以完成各項目的比對；缺乏基準指標的度量結(jié)果提交給管理層，管理層仍然很難通過提供的數(shù)據(jù)做出決策。
Wolfhart Goethert和Matt Fisher在集合了目標驅(qū)動式量化管理GQ(I)M和基于平衡記分卡BSC量化管理的基礎(chǔ)上，提出了新的管理方法：BSC與目標驅(qū)動組合式的量化管理方法[4]。

 

    我們將這種方法具體應(yīng)用到軟件企業(yè)的量化管理，結(jié)合量化四要素，結(jié)合持續(xù)改進的管理思想，筆者認為應(yīng)遵循的步驟如下：
    (1) 應(yīng)先明確軟件過程中的量化工作，該過程采用的：
    明確企業(yè)的經(jīng)營目標，弄清楚企業(yè)想知道什么
    從財務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新四個方面確定軟件量化過程的子目標
    根據(jù)識別出的子目標，確定可量化的問題和指標
    確定過程中的度量對象、計量單位、度量方法和基準指標
    確定軟件項目中應(yīng)度量對象、計量單位、度量方法和基準指標
    建立歷史項目的度量庫
    (2) 延伸至軟件項目時，可按如下過程具體化軟件項目的量化工作：
    確實業(yè)務(wù)目標、軟件過程目標（在軟件過程的量化工作中獲得），結(jié)合兩者，形成本項目的目標
    從財務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新四個方面確定軟件項目的子目標
    根據(jù)認別出的子目標，確定可量化的問題和指標
    結(jié)合軟件過程中確定的度量對象、計量單位、度量方法和基準指標，制定本軟件項目的度量對象、計量單位、度量方法和期望達到的基準指標（該項目的可以建立自己的基準指標）
制定度量計劃
    (3) 通過實際試用，及時糾正度量對象、計量單位、度量方法和基準指標中存在的不合理的因素，以保證量化管理過程的有效性
    (4) 持續(xù)改進：企業(yè)應(yīng)基于自身的實際能力成熟度，建立適宜本企業(yè)的量化管理方法。隨著企業(yè)管理需求、能力成熟度的提高，通過量化過程、軟件項目中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計分析，持續(xù)改進量化管理方法的有效性。

    4. 結(jié)論

    通過度量庫建設(shè)環(huán)節(jié)，能讓管理層清晰了解企業(yè)目前狀態(tài)，管理層的目標期望不至于太脫離企業(yè)目前的能力；采用這種量化管理方法，也能夠保證軟件項目的目標與企業(yè)目標一致，找出需要量化的關(guān)鍵對象和基準指標。同樣，由于事先明確了計量單位和度量方法，可操作性得到了提高。此外，由于軟件項目的量化管理都是基于軟件過程的量化管理基礎(chǔ)上，就容易為企業(yè)建立一個統(tǒng)一的基線指標，容易將不同的項目進行比對。
    另外，企業(yè)的目標是在不斷調(diào)整與持續(xù)改進的，量化管理要求也在不斷變化，量化管理水平將隨著企業(yè)成熟度的提高而提高。量化四要素也應(yīng)在保持階段性穩(wěn)定的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)所處的不同階段進行調(diào)整，也應(yīng)隨著企業(yè)成熟度的提高而逐步改進、逐漸細化、精確。

    參考文獻：
    [1] Project Management Institute's Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 TM), PMI North American Congress, 2003
    [2] Capability Maturity Model Integration, CMMISM for Software Engineering，SEI, August 2002
    [3] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), PMI, 2000
    [4] Deriving Enterprise-Based Measures Using the Balanced Scorecard and Goal-Driven Measurement Techniques, Wolfhart Goethert, Matt Fisher, October 2003

    陳瑋
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