而在這個過程中，作為績效主人的員工通常都是不知情的，如果有，也只是在考核表格的一個角落里簽上自己的名字，以表示主管已經(jīng)履行了告知的程序，至于員工對考核結(jié)果是否滿意，是否有需要申辯的見解，考核對于員工績效的改善是否起到了幫助作用，績效考核的目的是否已經(jīng)達(dá)到，等等這些根本和實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，通常是不會被考慮的。

　這樣的考核過程基本上是一種暗箱操作的模式，是企業(yè)對員工進(jìn)行的單向行為，由于事前、事中以及事后都沒有員工的參與，使得績效考核成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，對員工績效的提高，對企業(yè)業(yè)績的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直線管理者的反感，引起了員工的反對，制造了恐慌的情緒。

　另外，實(shí)際上，"沒有意外"的原則與上述"參與原則"、"期望原則"、"雙向溝通原則"并不沖突，這三個原則是"沒有意外"原則的基礎(chǔ)，"沒有意外"原則是這三個原則得以實(shí)現(xiàn)的保證。

　所以，我們就有必要把"沒有意外"這個原則作為根本加以強(qiáng)調(diào)，以扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理者的考核觀念，扭轉(zhuǎn)績效考核的被動局面，使績效考核回歸本來的面目，減少人為因素的干擾，真正成為幫助員工改善績效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到這一點(diǎn)，績效管理就必須以"沒有意外"成為根本原則。

　三、如何實(shí)踐"沒有意外"?

　要想使"沒有意外"這個原則真正得到實(shí)施，成為績效管理的根本原則，我們就必須做好以下幾個工作：

　1、在制定績效計(jì)劃階段，請員工全程參與，在制定指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時候廣泛征求員工的意見，主管與員工以績效合作伙伴的方式進(jìn)行工作，既對員工提出要求，也傾聽員工的想法，獲得員工的理解和支持，讓員工對考核指標(biāo)做出承諾。這是保證"沒有意外"的起點(diǎn)。

　在一開始制定績效指標(biāo)的時候就讓員工參與其中，這既體現(xiàn)了對員工的尊重，也充分發(fā)揮了員工的作用，畢竟對工作了解最多的還是從事具體工作的員工，員工最清楚自己的工作哪些是重點(diǎn)，那些薄弱環(huán)節(jié)，有了他們的參與，我們的考核才更有針對性，更能幫助員工改善績效。作為控制點(diǎn)，主管與員工都應(yīng)在雙方達(dá)成一致的績效管理卡上簽字，雙方各執(zhí)一份，以便隨時查閱。

　同時，在這個階段，為保證后續(xù)工作沒有意外，主管還要與員工就考核時間、考核方式等內(nèi)容達(dá)成一致，使員工知道考核的截止期限，以便于調(diào)整自己的工作計(jì)劃，更好地完成指標(biāo)。

　2、在績效溝通與輔導(dǎo)階段，也就是在績效管理的過程當(dāng)中，主管應(yīng)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，經(jīng)常與員工一起回顧考核指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報(bào)，以便于針對性地為員工提供幫助。