0 引言
  工程項目在實施過程中，始終存在各種各樣的風險。對于項目組來說，如何有效地識別工程項目實施過程中的各類風險是至關(guān)重要的。但風險有大有小，項目進程不同階段其風險程度也有差異，項目組對待識別出來的各類風險一定要基于一些基本原則進行處理。
本文在工程項目中引入風險管理思想，應用層次分析法（AHP），采用定性與定量相結(jié)合方法評價風險因素重要性，并在此基礎上進行決策，在管理憑經(jīng)驗、憑感性認識的現(xiàn)狀下是一次有益的嘗試，并可借鑒到更多的決策事項中。
1 風險管理及實施工程風險管理原則
  風險的基本含義是損失的不確定性。所謂不確定性，是基于對未來會發(fā)生什么或不會發(fā)生什么事情，因缺乏認識而產(chǎn)生的一種懷疑的思維狀態(tài)。風險管理是指用最小的代價降低純粹風險的一系列程序。工程項目風險管理是風險管理中的一種，其基本原則是：
（1）項目組負責原則。明確工程項目組負有風險管理責任的原則，風險管理是工程項目管理的必要組成部分，而不是給工程管理添麻煩或畫蛇添足，風險管理是整個項目組的責任，而不僅是某個人或某個小組的責任。
（2）主動原則。在風險發(fā)生前即主動識別風險要素，制定相應管理策略，而不是對潛在風險無預見性或存僥幸心理，當風險發(fā)生時再倉促商討對策。
（3）過程原則。風險管理貫穿項目持續(xù)階段，且因為工程項目風險具有多變性、階段性的特點，風險管理過程按照風險識別、風險估計、風險評價、風險處置和風險監(jiān)控周而復始地循環(huán)。
（4）經(jīng)濟原則。風險管理成本適度的原則，風險具有不確定性，風險管理不等同于不計成本地追求零風險，而應該是在適當?shù)某杀矩摀?，減少預期損失或使預期損失得到最大的補償。
2 基于業(yè)主方的工程項目風險識別
  為了實現(xiàn)風險管理目標，需要搭建一個管理架構(gòu)保障項目實施具有一致性、可控性和不間斷性，促進資源有效運用配置，并達到運作高效率。根據(jù)前述的項目組負責原則，
某辦公樓智能化工程項目的風險管理職能由項目組負責，主管單位基建辦和主管單位基建領導小組為決策層，主管單位基建辦公室以及技術(shù)顧問、信息中心、設計公司、監(jiān)理公司
和招標代理為管理層，各施工單位及由業(yè)主代表、監(jiān)理人員、設計人員組成的管理小組為風險管理的實施監(jiān)控層。決策層負責決策采用何種風險處置策略應對風險，管理層負責風險識別、風險評價及提出風險處置策略，
實施監(jiān)控層負責風險監(jiān)控及實施風險處置策略。
根據(jù)基建流程，由參與項目工程各個層面專家（包括主管單位領導、主管單位經(jīng)辦人、基建辦經(jīng)辦人和信息中心經(jīng)辦人）應用流程圖法、頭腦風暴法，分別按照工程階段和風險來源兩個分類標準進行風險識別，
通過比較，認為按工程階段識別風險存在要素交叉多的特點在兩兩要素比較重要性過程中計算復雜，如“溝通協(xié)調(diào)風險”存在于整個項目持續(xù)階段，但是在設計階段、施工階段和竣工階段的具體內(nèi)容和對項目成功的影響力有較大差異，
也就是在不同階段風險名稱相同但風險內(nèi)容不同、風險重要程度不同。因此采用按風險誘發(fā)要素人、財、物及管理（整合資源手段）將項目風險識別分為3個層次，17項風險要素：第一層為項目業(yè)主風險，
第二層為外部環(huán)境風險、管理風險、人員風險及技術(shù)風險，第三層為政治風險、經(jīng)濟風險、決策風險、溝通協(xié)調(diào)風險、資金風險、工程進度風險、工程質(zhì)量風險、成本控制風險、工程安全風險、人員素質(zhì)風險、
人員責任心風險、人員穩(wěn)定性風險、項目定位風險、設計風險、材料風險、合同風險及聯(lián)調(diào)風險。
3 基于業(yè)主方的項目風險分析評價
  在風險識別的基礎上，進一步對各風險要素的相互作用以及對項目總體風險進行綜合評價，為制定風險處置策略提供依據(jù)。由于某單位在風險管理方面的薄弱，沒有相關(guān)經(jīng)驗值可參考，
借助層次分析法定性與定量分析相結(jié)合的優(yōu)勢，對已識別的風險要素對總體風險的重要程度進行評價。
3.1 判斷矩陣的構(gòu)建與計算
  根據(jù)項目層次分析模型，應用1-9標度打分建立判斷矩陣并計算，計算過程省略。
3.2 風險評價結(jié)果分析
  從風險要素的綜合權(quán)重值結(jié)果看，在17項風險要素中，決策風險、資金風險和人員責任心風險3項要素占總權(quán)重43.4%，單項要素平均權(quán)重貢獻度超過10%，又尤以決策風險權(quán)重貢獻度最大，接近20%。
溝通協(xié)調(diào)風險、項目定位風險、經(jīng)濟風險、工程質(zhì)量風險和設計風險5項要素總權(quán)重貢獻度為34.3%，僅次于前3項要素，單要素平均權(quán)重貢獻度接近6.86%。風險權(quán)重異常低的是聯(lián)調(diào)風險，只有0.7%。
其余9項要素，總權(quán)重貢獻度21.6%，單要素平均權(quán)重貢獻度2.4%。按照上述分析風險重要程度，區(qū)分為4個風險級別。
從風險權(quán)重結(jié)構(gòu)看，來源于外部環(huán)境風險的風險要素落在二級、三級風險；來源于管理風險的風險要素，2項落在一級風險，2項落在二級風險，3項落在三級風險；來源于人員風險和技術(shù)風險的風險要素，分別有1項落在一級風險，1項落在四級風險，2項落在二級風險，其余要素落在三級風險。
也就是對于項目風險，主要來源于管理、人員責任心以及項目定位。這也應是風險管理的重要對象。
4  基于業(yè)主方的項目風險應對策略與措施
   風險應對的策略概括為四項：風險回避、風險控制、風險自留和風險轉(zhuǎn)嫁。風險回避是在考慮到某項目的風險及其所致?lián)p失都很大時，主動放棄或終止該項目以避免與該項目相聯(lián)系的風險及其所致?lián)p失的一種處置風險的方式，它是一種最徹底的風險處置技術(shù)。
風險控制是為了最大限度地降低風險事故發(fā)生的概率和減小損失幅度而采取的風險處置技術(shù)。風險自留是由項目組自行準備基金以承擔風險損失的風險處置方法，風險轉(zhuǎn)嫁是將風險有意識地轉(zhuǎn)給有相互經(jīng)濟利益關(guān)系的另一方承擔的
風險處置方式。對于管理風險，綜合采取控制、轉(zhuǎn)嫁、自留的策略，重點管理，注重細節(jié)，具體措施包括：
（1）拓寬、延長信息收集渠道，掌握備選方案的多方面信息，使決策盡可能在對稱信息的基礎上實施，在信息量不足的情況下延緩決策，慎重選擇設計單位、招標代理、監(jiān)理公司。
（2）通過行業(yè)協(xié)會等專業(yè)機構(gòu)推薦，聘請技術(shù)顧問，輔助決策。
（3）資金預算周密，綜合考慮工程量、檔次、經(jīng)濟發(fā)展趨勢等要素。
（4）拓寬資金來源，除了上級部門批撥的資金，爭取地方政府支持。
（5）設立備用金，保障工程項目、工程量變更引起的結(jié)算金額與招標額資金差額的需要。
（6）招標加強技術(shù)評分的權(quán)重，避免簡單地低價中標。
（7）工程進度要有詳細計劃，基建部門分階段向財務部門通報和預告工程進度，便于財務部門資金安排。
（8）建立例會制度，包括基建領導小組例會、現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，通報和溝通工程進展狀況，縱向橫向?qū)ΨQ信息。施工過程中需要其他施工組配合的，需經(jīng)協(xié)調(diào)會同意后方可繼續(xù)施工。
（9）合同明確約定工程質(zhì)量評價標準、測試工具、測試方法、完工日期及施工方違約責任與賠償事宜。
（10）合同約定變更項目內(nèi)容需經(jīng)設計單位、監(jiān)理公司、甲方代表簽字確認方能變更以及施工方違約責任與經(jīng)濟賠償?shù)氖乱?。對于人員風險，采取控制的策略，關(guān)鍵是控制人員責任心的風險。具體措施包括：
（1）選取合適的項目組成員，責任心強、身體健康、家庭負擔不重，最大限度地保證項目成員主和客觀上有條件高效投入項目工作。
（2）了解招標中心抽取評標專家的流程，盡量縮小抽取專家與實施評標的時間間隙，減少干擾，保證評標的公正性。對于技術(shù)風險，采取控制的策略，主要減少項目定位和項目設計的風險，從而減少因定位不清、設計失誤引起后續(xù)工作的風險。
主要措施包括：（1）根據(jù)投資預算，綜合考慮工作職能、樓宇管理需要，明確建設項目構(gòu)成、技術(shù)標準、產(chǎn)品投入檔次。
（2）項目設計要有清晰的功能說明、系統(tǒng)圖、工程量清單、產(chǎn)品參數(shù)和技術(shù)標準。
（3）聘用技術(shù)顧問參與項目需求的編寫工作及項目設計（功能設計、施工圖設計）的審核工作。
（4）設計方案多角度審核，包括基建辦人員、信息中心人員、技術(shù)顧問及市局信息中心人員審核，對審核中發(fā)現(xiàn)的問題，設計方需逐一做出答疑或修改設計方案。
對于外部環(huán)境風險，采取控制的策略，具體措施包括在合同中約定發(fā)生變更產(chǎn)品情況，對產(chǎn)品價格的限制以及技術(shù)的限制；在合同中約定因不可抗力要素導致停工期間及不可抗力排除后甲乙雙方的責任和權(quán)利。
5 結(jié)語
  風險管理在某辦公樓智能化工程項目工作中尚停留在感性認識的階段，意識到有風險但誰也說不清各項風險到底有多大、發(fā)生的可能性有多高、造成的損失有多大，更沒有以系統(tǒng)的觀點去識別風險、評價風險、處置風險和監(jiān)控風險，實施動態(tài)風險管理。
本文嘗試應用定性與定量分析相結(jié)合的層次分析法系統(tǒng)識別風險、評價風險，并在此基礎上提出不同風險的處置策略，對于在某單位內(nèi)理性、系統(tǒng)地認識風險、管理風險是一次有益的嘗試。具體
成效包括：①確立風險管理的目標及原則；②明確項目組實施風險管理的職能；③通過流程圖法對項目風險要素進行識別，歸納為3個層次、17項要素；④應用層次分析法分析各風險要素的重要程度；⑤因應風險要素的重要程度差異，提出風險管理的重點及具體措施。
雖然信息中心并不是項目的主辦部門，只是眾多的技術(shù)參謀之一，但經(jīng)過上述研究，在具體工作過程中，能夠幫助把握住風險管理的關(guān)鍵點，例如在項目定位、確定設計方案、確定招標代理及確定招標平臺等關(guān)鍵工作中為決策層提供了有價值的參考信息，
最大限度地保護了業(yè)主的利益并為后續(xù)工作減少了風險，證明了風險管理的必要性和重要性。