論信息系統(tǒng)項目的風險管理

2014年6月，我公司中標了XX市電力生產(chǎn)監(jiān)管中心建設項目，我作為該項目的項目經(jīng)理，全程參與了該項目的建設。該項目總投資300萬元，建設工期12個月。依托電力生產(chǎn)監(jiān)管中心的建設，實現(xiàn)各類生產(chǎn)系統(tǒng)的有效集成，包括生產(chǎn)管理大區(qū)內(nèi)的電能量計量系統(tǒng)、配網(wǎng)自動化系統(tǒng)、調(diào)度SCADA系統(tǒng)、調(diào)度OMS系統(tǒng)以及信息管理大區(qū)內(nèi)的GPMIS、輸變電GIS系統(tǒng)、車載GPS系統(tǒng)等數(shù)十套系統(tǒng)。該監(jiān)管中心包括：會場建設子系統(tǒng)、大屏幕顯示子系統(tǒng)、視頻會議子系統(tǒng)、網(wǎng)絡子系統(tǒng)、與外界接口子系統(tǒng)，5個子系統(tǒng)。將野外移動視頻信號和手機參與會議功能直接引入，提高應急指揮、故障分析功能，實現(xiàn)對各個業(yè)務系統(tǒng)的統(tǒng)一調(diào)度。
2015年6月，該項目順利通過了甲方驗收，獲得一致好評，本文以此項目為例，結(jié)合作者的實際經(jīng)驗，討論了項目風險管理在項目建設過程中的重要性，論述了編制風險管理計劃、風險識別、風險定性分析、風險定量分析、編制風險響應計劃、風險監(jiān)控等過程對項目范圍管理的積極意義。
正文
2014年6月，我公司中標了XX市電力生產(chǎn)監(jiān)管中心建設項目，我作為該項目的項目經(jīng)理，全程參與了該項目的建設。該項目總投資300萬元，建設工期12個月。監(jiān)管中心包括：會場建設子系統(tǒng)、大屏幕顯示子系統(tǒng)、視頻會議子系統(tǒng)、網(wǎng)絡子系統(tǒng)、與外界接口子系統(tǒng)，5個子系統(tǒng)。會場子系統(tǒng)主要是指會場裝修、空調(diào)、通風系統(tǒng)。大屏幕顯示子系統(tǒng)采用DLP拼接，使用8塊50英寸的DLP屏進行拼接，采用前端維護屏，不需要后排檢修空間，箱體厚度在50CM左右。視頻會議子系統(tǒng)接入原有IP網(wǎng)絡視頻會議系統(tǒng)，實現(xiàn)與市公司與縣公司的音視頻聯(lián)系。網(wǎng)絡子系統(tǒng)從各個樓層敷設光纜到監(jiān)管中心設備間，配置10臺可管理的8口二層交換機（含GBIC光纖模塊），分別聯(lián)接各業(yè)務區(qū)域和信息內(nèi)網(wǎng)、信息外網(wǎng)，下聯(lián)會場相應工作站。會場工作站通過跳線和配線實現(xiàn)工作站接入?yún)^(qū)域。與外界接口子系統(tǒng):社會資源的接入通過會場一臺工作站聯(lián)接社會資源實現(xiàn)。最終實現(xiàn)應急指揮、故障分析功能，對各個業(yè)務系統(tǒng)的統(tǒng)一調(diào)度，推動電力公司的信息化建設。2014年6月底，一次性通過了驗收，獲得了客戶的好評。
由于本項目的順利上線涉及業(yè)務考核，且項目業(yè)務復雜、項目干系人眾多等特點，所以項目的風險管理顯得尤為重要。因此，良好的項目風險管理是項目按要求完成的重要保障。我作為項目經(jīng)理除了對其余管理領(lǐng)域進行克制恪守的管理外，特別對風險管理從如下幾個方面進行了管理。
1、編制風險管理計劃
項目是計劃出來的，因此，在做任何事之前必須先計劃后為之。制定出好計劃，是成功實施項目的基礎。有些人認為做風險管理計劃是浪費時間，不如把他們用來執(zhí)行工作，項目將會更快、更好地完成。我認為這個想法是錯誤的，通過省略風險管理計劃，雖然能短暫時間內(nèi)節(jié)省一定時間，但是長期內(nèi)常常會因缺乏風險計劃指導而使得項目風險不可控。因此，我在該項目中，特別注重項目的風險管理計劃的制定，在正式制定計劃之前，我先查找了公司組織過程資產(chǎn)，找出制定風險管理計劃的模板，再結(jié)合公司以往項目的經(jīng)驗，制定出一份初步的計劃，然后召集項目組成員和項目干系人，對計劃進行修改和完善，在全體參與下，最終完成了一份詳細、科學的風險管理計劃，用于指導風險識別、風險定性分析、風險定量分析、編制風險響應計劃、風險監(jiān)控。
2、風險識別
項目風險識別是識別出項目存在哪些潛在風險。風險識別是一項貫穿項目全過程的工作。如：一個項目風險究竟有哪些？是項目的成本風險、質(zhì)量風險、進度風險；一個項目的風險會給項目的成本、進度、質(zhì)量造成哪些影響。由于本項目業(yè)務復雜、涉及干系人眾多，我采用頭腦風暴的方法，得出項目具有如下風險：項目外部風險、項目內(nèi)部風險、項目管理風險。項目外部風險主要包括：項目所需設備：DLP大屏、交換機、投影儀、服務器、工作站等設備能否按時送達。項目內(nèi)部風險主要包括：項目團隊成員的沖突，項目的高壓環(huán)境導致成員之間缺少溝通，會造成團隊成員的不穩(wěn)定，影響項目的順利完成。項目的管理風險主要包括：項目所涉及業(yè)務部門眾多，每個部門都有自己的要求，就有可能導致需求變更眾多，如果不嚴格按照變更流程，就會導致需求的蔓延，最后項目失敗。最后我們根據(jù)所識別的風險，一一記錄形成了風險登記單。
3、風險定性分析
風險定性分析就是對已經(jīng)識別的風險進行優(yōu)先排序，以便采取進一步措施。風險的影響有正面的也有負面的。我和我的團隊召開了風險分析會，邀請項目干系人參與，并且還邀請了有關(guān)方面的專家。分析了哪些風險發(fā)生的可能性大，哪些風險對本項目的影響大。通過概率和影響評估把風險劃分為“非常低“、”低“、”中“、”高“、”非常高“五類。如：本項目設備、材料非常多、而且品牌、廠家不一，我們就把設備的到貨的風險概率和影響的級別定為“非常高”。團隊成員的流失特別是核心人員流失對項目的影響也非常大，而且本項目涉及業(yè)務考核，工期要求緊，在這樣的環(huán)境下，人員非常有可能流失，所以也把團隊成員流失的風險概率和影響的級別定為“非常高”。
4、風險定量分析
風險定量分析是定量的分析項目的風險對項目造成的影響。我和我的團隊利用PERT
這個工具和技術(shù)對項目的風險進行了量化。通過組織相關(guān)人員對項目進行樂觀、悲觀、最有可能估計，利用歷史項目的數(shù)據(jù)進行進一步優(yōu)化，提高了風險定量分析的準確度。最后更新了風險記錄單。
5、編制風險應對計劃
編制風險應對計劃就是對定性、定量分析后的，已經(jīng)識別的項目風險，制定應對的計劃。如：針對本項目設備眾多，可能無法及時到貨的風險。要求采購人員盡量從本地采購或盡量離項目地點接近的地區(qū)采購設備。并且在確定供貨商的時候，除了一名中標供貨商，準備2名備選。一旦中標供貨商到貨時間一再拖延或無法供貨時，由優(yōu)先序列的供貨商及時補上。針對團隊成員流失的問題，平時加強溝通，設立完善的激勵與鼓勵措施，重要的團隊成員特別是核心人員，設立了AB崗，一旦出現(xiàn)核心人員離職，另一名成員補上。針對變更有可能比較多的情況, 建立了變更流程，所有的變更都必須走變更流程，經(jīng)過審批才可以實施，杜絕一切未經(jīng)過審批的變更。
6、風險監(jiān)控(也可以舉風險的權(quán)變措施)
風險監(jiān)控跟蹤已經(jīng)識別的風險，識別新的風險，保障風險計劃的執(zhí)行。因此， 我在項目過程中定期召開狀態(tài)審查會。在一次階段審查會上，發(fā)現(xiàn)2名綜合布線人員在原本不需要補線的樓層放線。我查了合同和需求里根本沒有，我又查了系統(tǒng)變更日志，沒有發(fā)現(xiàn)任何相關(guān)記錄，向2名人員問清緣由，原來是該樓層主管要求。我找到該主管，與他進行了溝通，告訴他這樣會影響項目進度，造成項目的風險，如果確需變更需要走變更流程。經(jīng)過協(xié)商，此項需求作為補充，走變更流程。事后，我專門開會強調(diào)了，變更要走變更流程，不能擅自改動。
經(jīng)過我們團隊不懈努力，歷時12個月，本項目終于于2015年6月通過了電力公司組織的第三方專家驗收，實現(xiàn)了各個業(yè)務系統(tǒng)的統(tǒng)一監(jiān)控和管理的目標，使電力公司的信息化邁上了一個新臺階。本次項目的成功得益于我對項目中的風險管理，當然，在本項目中可能還有一些不足，比如，實施過程中，由于連續(xù)大雨，VGA矩陣比預定晚了3天，導致進度有小的延誤，在項目進行過程中有一名綜合布線工程師離職，不過，經(jīng)過我后期糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生影響。在后續(xù)的工作和學習中，我將不斷的充電學習，和同行交流，提升自己業(yè)務和管理水平，力爭為我國信息化建設作出自己的努力。