【摘要】
2010年七月中旬，我公司承接了一個為某市民卡公司建立系統(tǒng)平臺的中大型集成項目。在此項目中，我擔(dān)任項目負責(zé)人，對項目進行各項管理工作。此項目目的是為業(yè)主單位的應(yīng)用建立一個完整的系統(tǒng)平臺，包括服務(wù)器和存儲平臺、操作系統(tǒng)平臺、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)平臺和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境平臺。本項目涉及的各種硬件設(shè)備、系統(tǒng)和管理軟件繁多，集成難度較大。本項目我公司是以最低價中的標(biāo)，在扣除設(shè)備采購成本后，整體利潤相當(dāng)微薄，所以在項目管理尤其是實施成本管理這一塊存在一定的挑戰(zhàn)。在此項目的成本管理過程中，我利用項目管理學(xué)的方法和工具，結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗，對項目的成本進行估算、預(yù)算，并在項目實際過程中，對成本進行了跟蹤和有效的控制，使項目在成本預(yù)算的范圍內(nèi)，成功完成項目目標(biāo)。今年四月份，經(jīng)過六個月試運行，系統(tǒng)完全正常。四月底項目通過正式驗收，成功的完成了整個項目，受到了業(yè)主的高度評價，也為公司創(chuàng)造了利潤。[注：本文所指的成本都是指項目實施成本，不含設(shè)備采購成本]
【正文】隨著社會的發(fā)展，許多城市本著方便群眾為市民服務(wù)的思想，逐漸推出市民卡業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)發(fā)行的卡（市民卡）集銀行、社保、醫(yī)保、公交、園林卡等功能為一體，實現(xiàn)一卡在手，“記錄一生、管理一生、服務(wù)一生”的設(shè)計理念，極大地方便廣大市民的生活。而這個目標(biāo)功能的實現(xiàn)，沒有強大的計算機信息系統(tǒng)支持是不可能的。因此負責(zé)承辦此業(yè)務(wù)的市民卡公司公開招標(biāo)，建立市民卡業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)平臺系統(tǒng)。我公司通過投標(biāo)，取得了基礎(chǔ)平臺建設(shè)的承建權(quán)。此項目的系統(tǒng)平臺建設(shè)，包括各種服務(wù)器設(shè)備、存儲設(shè)備、各種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的集成，也包括各種系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫管理軟件和網(wǎng)絡(luò)管理軟件的集成，目的為了打造一個為市民卡業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)提供高效、安全、可靠的運行平臺。
項目正式啟動后，我被公司任命為項目的負責(zé)人，全面負責(zé)項目的管理工作。此項目從2010年7月18日開始，要求2010年10月8日通過初驗，進行試運行。此項目合同額超過一千萬元，涉及的各種設(shè)備、系統(tǒng)軟件繁多，集成難度較大。而且更為關(guān)鍵的是我公司是以最低價中標(biāo)此項目的，在扣除設(shè)備采購成本后，整體利潤相當(dāng)微薄。公司高層要求對實施成本進行控制，力求實現(xiàn)一定的經(jīng)濟效益。所以為了實現(xiàn)業(yè)主和公司的雙重目標(biāo)，就必須應(yīng)用項目管理的知識，對項目實際過程中的實施成本進行控制，力爭在合理預(yù)算成本的范圍內(nèi)，完成業(yè)主認可的項目目標(biāo)和公司的經(jīng)營目標(biāo)。
為了保證這次項目能完成預(yù)定的目標(biāo)，就必須要加強對項目的成本管理，一旦項目成本失控，就難以在預(yù)算內(nèi)完成項目。但只要在實際項目工作中，樹立正確的思想，采用成本管理的方法，遵循一定程序，嚴格做好成本的估算、預(yù)算和控制工作，將項目的實際成本控制在預(yù)算成本以內(nèi)是完全可能的。項目成本管理主要包括成本估算、成本預(yù)算和成本控制三個過程。下面結(jié)合本項目實際分別對項目成本管理的三個過程進行簡要論述。
一、 成本估算
成本估算是編制一個為完成項目活動所需要的資源成本的近似估算。它主要包括識別并分析項目成本的構(gòu)成科目；根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一成本科目的成本大小；分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系等一系列步驟。
在本項目中，我根據(jù)項目范圍說明書，和工作分解結(jié)構(gòu)、WBS詞典來識別和分析項目成本的構(gòu)成科目，即WBS中的各個具體的工作包和實現(xiàn)活動。比如小機安裝包含的活動有：到貨、開箱檢驗、上架、加電測試、分區(qū)劃分、安裝AIX操作系統(tǒng)。然后和團隊成員一起，對這些實現(xiàn)工作包的活動進行詳細的成本估算。估算有時是參照了有豐富經(jīng)驗的團隊成員的意見，有時是借助于公司組織過程資產(chǎn)里的經(jīng)驗。對于部分把握不準的工作包估算，我采用了PERT計劃評審技術(shù)，通過對工作包活動的歷時進行三點估算，先計算出活動過程的近似時間，再根據(jù)活動時間對完成工作包活動的資源成本進行估算。各工作包活動成本估算完后，用自下而上的方法在WBS結(jié)構(gòu)上將估算值逐級向上匯總，最后得到了一個總的預(yù)估值。該方法得到的估算結(jié)果，比其他方式更為精確，但是實際操作起來比較耗時間，工作本身也耗費了一定的成本。但為了更準確推測成本，我還是使用了該方法。
得出總預(yù)估值后，我又進行了分析和調(diào)整。增加了必不可少的一些準備金，作為一些通常會發(fā)生的“未知事件”的應(yīng)急儲備。根據(jù)我公司的組織過程資產(chǎn)相關(guān)規(guī)定，一般增加10%的預(yù)算作應(yīng)急儲備。另外我又對一些資源的使用進行了調(diào)整和代替，在部分過程中，例如搬運設(shè)備、設(shè)備上架等活動中使用一些實習(xí)生代替工程師，使得總體預(yù)估成本有所下降。
二、 成本預(yù)算
成本預(yù)算是進行成本控制的基礎(chǔ)，是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標(biāo)準。
成本預(yù)算的步驟主要是將總預(yù)估的成本進行分攤，分攤到WBS結(jié)構(gòu)的各工作包中，再將每個工作包分配得到的成本二次分配到工作包所包含的各項活動上。由于本項目本身在做成本預(yù)估時，就是用“自下而上”的方法，從WBS底層往上累加的。所以預(yù)算分攤時，只要反其道而行之，實現(xiàn)上比較簡單。在此過程中，我參照了項目范圍說明書，WBS、項目進度計劃，最后運用支出合理化的原則，確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一時間點對應(yīng)的累計預(yù)算成本，通過我公司使用的項目管理軟件，制定出了項目成本預(yù)算計劃。經(jīng)公司上層批準，正式作為本項目的成本基準計劃。由于項目周期長，各種無法預(yù)料的“未知事件”可能會出現(xiàn)，可能對項目的進度、成本和質(zhì)量有影響，所以我向公司管理層提出了預(yù)留部分資金作為管理儲備，公司管理層經(jīng)過研究后同意了我的請求。但這部分資金不在成本基線中，使用時必須得到公司管理層的批準。
三、 成本控制
成本控制是指項目組織為保證在變化條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本，按照先擬定的計劃和標(biāo)準，采用各種方法對項目實施過程中能夠發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。
在項目成本控制中，成本基準計劃最重要，它是監(jiān)督和控制成本的基礎(chǔ)，所以要時刻識別可能引起項目成本的基準計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展。例如在本項目中，安裝EMC存儲器時，發(fā)現(xiàn)機房地板承重不夠，需要加固，需要一定的費用。業(yè)主單位當(dāng)然不會出，而IDC機房所屬單位不愿花這筆費用，如果這筆費用全由本公司出，必然增加實施成本。經(jīng)過我方多次溝通，說明利害關(guān)系，終于避免了我方在這方面的花費使項目在成本基線內(nèi)順利進行下去。
在項目實施過程中，我以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施情況，發(fā)現(xiàn)完成實際成本與預(yù)算成本之間的偏差。在每個里程碑或檢查點階段，采用掙值分析法進行成本、進度績效測算。在每個檢查點上，先根據(jù)預(yù)算計劃算出計劃值（PV）,再根據(jù)實際完成工作量預(yù)算價值算出掙值(EV),再把到目前為止項目花費的成本累加起來得出實際成本值（AC）。這樣可以得出項目進行到該時間的成本績效（CPI=EV/AC）,和進度績效(SPI=EV/PV)。若CPI>1表示項目實施處于成本節(jié)約狀態(tài)，反之處于成本超支狀態(tài)。在進度方面SPI>1表示進度超前，反之表明落后。同時還能得出完工估算（EAC=AC+(BAC-EV)/CPI）等數(shù)據(jù)。這樣將以上數(shù)據(jù)與基準預(yù)算進行比較，可以找出之間的偏差。
若有偏差出現(xiàn)，則需要分析產(chǎn)生偏差的原因，有針對性地采取糾正措施。必要時可以根據(jù)實際情況，對項目成本基準計劃進行適當(dāng)調(diào)整和修改，經(jīng)公司管理層核準同意后，作為新的成本預(yù)算基準?；鶞视媱澑暮?，要及時通知項目相關(guān)人員。本次項目實施過程中，由于我及時地分析成本和進度績效，盡早地發(fā)現(xiàn)了一些成本差異和成本執(zhí)行的無效率，所以在情況變壞之前就及時采取了糾正措施，并沒有對項目成本預(yù)算基準計劃產(chǎn)生變更，在原定成本基準計劃范圍內(nèi)，順利地完成了項目。
在本次實際項目的管理中，我同樣做好了項目管理的其它管理工作，例如在項目范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制方面加強管理，確保不要因為項目范圍蔓延、進度失控、質(zhì)量問題返工等原因，導(dǎo)致整個項目的成本“蔓延”（失控）。這也是本次項目成功的一個重要因素。
通過六個月的試運行，今年四月二十八日，項目終于通過了客戶驗收，并進行了移交，系統(tǒng)平臺轉(zhuǎn)入正式的運行狀態(tài)。目前系統(tǒng)平臺運行正常，各項指標(biāo)良好，受到了業(yè)主單位和應(yīng)用軟件開發(fā)單位的一致好評。我本人也因為在預(yù)定的成本范圍內(nèi)圓滿地完成了項目，為公司掙得了榮譽和效益，受到公司管理層的高度評價。
該項目之所以能圓滿成功，要歸功于本人切實將項目管理的知識，用于項目管理過程中，尤其是做好了項目成本的管理工作，所以取得了最后的成功。當(dāng)然在成功的背后也存在一些不足之處，例如對有些工作包（ORACLE11G RAC 的安裝）的成本估算不夠準確，導(dǎo)致預(yù)算偏少。在今后的項目管理工作中，本人將總結(jié)經(jīng)驗，進一步用好項目管理的各項知識，為實現(xiàn)客戶的項目期望和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。