關(guān)于時間管理的討論一般會讓人聯(lián)想到如下的一些處方：消除電話干擾、拒絕不速之客、不開無效會議、有效計劃、合理安排工作、避免經(jīng)常性的救火、有效授權(quán)、克服想干的事太多所有這些都是關(guān)于如何提高時間使用效率的，都是關(guān)于時間管理的技巧。但是，這些真的是“時間管理”的使命嗎？時間管理是關(guān)于效率的管理嗎？

    我曾經(jīng)問過許多人，《卓有成效的管理者》中的“時間管理”教會了他們什么，從多數(shù)人的回答中，我了解到他們的“時間管理”觀念，只是和“提高時間利用率”或者“控制他人時間”有關(guān)。認真觀察一下現(xiàn)實中的管理者，你會發(fā)現(xiàn)關(guān)于時間管理的關(guān)鍵，首先是要求我們思考：我們到底在忙什么？

    誰在花時間做管理？

    管理學(xué)教科書告訴我們，管理者的工作就是圍繞“計劃、組織、激勵和控制”這些基本職能展開的，就是“精心規(guī)劃企業(yè)的未來，認真思考企業(yè)重大行動、建立合理的機制、確?？茖W(xué)的分工和協(xié)作、激勵每一位員工、建立好的控制系統(tǒng)保證執(zhí)行”。

    可實際上你會發(fā)現(xiàn)他們大量的工作是花在會見客戶、參與談判、和公司外部的人開會、出席某些政府的儀式和典禮、接待各種拜訪者和參觀者。此時的管理者更像一位銷售經(jīng)理、客戶代表或者代言人，他們的工作更像是在做銷售、公關(guān)、客服而不是在管理。

    現(xiàn)在擺在我們面前的問題是：如果管理者每天都忙于這些非管理事務(wù)，而我們所說的這些“基本職能”，則根本就沒有被列入管理者的時間表，那么管理教科書告訴我們的管理職能由誰來負責(zé)？此時的管理者還是管理者嗎？管理的價值又是如何被實現(xiàn)的呢？

    誰在花時間思考？

    在我們的感覺里，高層管理者是深思熟慮的，也是專業(yè)的有條理的。他們掌握了大量的信息，他們是（也應(yīng)該是）用大量時間來思考的規(guī)劃者，因為我們的每次行動都依賴于他們的決策。但實際上，如果你認真觀察他們（如果你自己不幸也是一個高層管理者，那么你更應(yīng)該好好的看看自己），你會發(fā)現(xiàn)他們有太多的可以做和必須做的事情，他們馬不停蹄地應(yīng)對工作中的壓力，經(jīng)常的被推門進來的下屬打攪，被迫回答一些似乎必須回答的問題。

    更糟糕的是這一切似乎都無法避免，也無法擺脫，甚至不能授權(quán)給別人做。他們好像是很隨意的一群人，只是對各種刺激做出反應(yīng)，寧愿立刻采取行動而不愿耽擱時間。他們像極了一列靠壓力驅(qū)動的出租車，有人招手就停下，再按客人要求送達指定地點，然后又被另外一個人叫停。

    認真看他們的時間表，你會發(fā)現(xiàn)他們是利用時間最充分、效率最高的人。是的，也許你找不到他們的任何空閑時間，更不用說思考時間了?，F(xiàn)在的問題是：如果他們不思考，那誰來思考？難道企業(yè)就不需要深思熟慮的人？難道我們所謂的“百年大計”就是靠“下意識”做出來的嗎？

    又是誰在管理公司的時間？

    也許我們都明白時間的重要性，我們都承認時間的稀缺性。但是，作為最重要的無形資產(chǎn)的時間卻沒有人在管理，沒有人對這個最重要的資產(chǎn)的使用價值負責(zé)。因為種種原因或者以各種理由，我們的時間都被許多沙子般細小的事務(wù)占滿。而作為最稀缺的產(chǎn)生所有成效的時間資源，從來都沒有被列入我們的資產(chǎn)列表，也從來沒有設(shè)立“CTO（首席時間官）”這樣的角色來對其進行管理。

    如果是這樣，那么我們是不是從來都只是在嘴上認同時間的稀缺性，卻從來沒有真正從實踐上把時間當(dāng)作我們最重要的資產(chǎn)來管理？

    什么才是德魯克想告訴我們的？

    在德魯克看來，“時間的剛性，‘絲毫沒有彈性’，是任何個人行為、組織行為的直接載體”。于是我們可以說：“時間管理就是組織和個人行為的管理”。如果我們知道哪些行為是組織成功的關(guān)鍵行為，那么我們就能卓有成效地工作。事實上，德魯克先生（《卓有成效的管理者》）正是總結(jié)了這些關(guān)鍵行為——他稱其為“卓有成效的習(xí)慣”。而且德魯克認為，在企業(yè)的各項管理任務(wù)中，它是至關(guān)重要的。

    基于這個思考，我認為：時間管理是稀缺資源的配置管理，它要求我們思考：到底什么工作才是真正應(yīng)該占用管理者時間的工作？組織的時間應(yīng)該花在什么樣的地方？什么才是“組織正確的事”？如何做出有效的決策？應(yīng)該讓誰去執(zhí)行相關(guān)的決策？

    換言之，時間管理不是孤立存在的，它是有效性管理的一個側(cè)面，時間管理就是利用“時間”這種最稀缺的資源創(chuàng)造出最大價值的管理過程。

    時間管理的真正挑戰(zhàn)是什么？

    種種事實都在啟發(fā)我們思考：時間管理、組織模式、員工行為之間的矛盾和沖突，一方面，為了合理大家的時間安排，不要互相浪費，從上到下必須規(guī)范時間管理的一般原則。另一方面，過多的時間規(guī)范又會導(dǎo)致組織的僵化。

    種種跡象都好像在說明：時間管理幾乎是不可為的管理，是大家都認同但在實際工作中都無法做到的管理，好像作為時間管理的所有知識，最后只能在真空狀態(tài)下才能發(fā)揮真正的成效。如何打破時間和空間的約束，一方面讓知識工作者能夠很好地安排他自己的時間，另一方面又能夠打破時間和空間的約束，讓知識工作者能夠很好地利用別人的時間而又不浪費別人的時間呢？

    通過行政體系“安排他人的時間”來解決，還是通過目標(biāo)體系行之有效安排時間？

    對于前者，糟糕的是，組織通過正式的組織形式——分工、協(xié)作、職權(quán)——把浪費別人的時間合理化了。我們會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都屬于“謀財害命”的那類人，不說決策錯誤導(dǎo)致的無用行動所浪費的時間，就是日常無效會議、不合理加班、隨意召喚、臨時性的想法，不同的人需要通過不同的方式和另外部門的人溝通協(xié)調(diào)，不同層級的主管需要通過不同的會議對不同的人下單指令，所有這些的溝通、協(xié)調(diào)以及會議都需要占用時間，都可能打破其他人的時間安排。

    而且，越是高層越容易成為浪費別人時間的人，越容易剝奪別人的自由，越容易改變已有的選擇和安排。更致命的是我們還都認為這是合理的，如果是這樣，那么是不是組織越正式，時間資產(chǎn)的利用率就越低？

    對于后者，大多數(shù)人都在思考目標(biāo)是什么，很多人都認為目標(biāo)是很簡單的，因為目標(biāo)就是利潤？是這樣嗎？不是的，對成果的界定本來就很復(fù)雜，不是用簡單的一個財務(wù)指標(biāo)就能夠解析的清楚，正是因為目標(biāo)的模糊，我們的工作就變得非常的模糊，我們的時間安排也就變得很隨意。

    如果無法界定知識工作者的目標(biāo)，那么我們就無法定義他行為的合理性，也就很難在事前評價他們的時間安排是否合理，只能靠最后的成效來評價、修改和反思。如果是這樣，我們所說的時間管理是不是就只能是一種事后的“反思”？所有“反思”的成效也只能體現(xiàn)在未來所謂更合理的時間安排？

    其實，問題的關(guān)鍵點在于保持簡單有效。按照德魯克先生的觀點，成效源于減法（簡法），時間管理開始于自我管理，時間管理是例行管理、是利用工具的管理。時間管理工具的功能包括：管理時間“利用率”、記錄時間、診斷并優(yōu)化工作時間、統(tǒng)一安排時間。而要做到這一切，就是從當(dāng)下開始！

    德魯克就像一位禪者，總是那么機鋒犀利直指人心。很難用文字寫盡大師在對時間管理上給我的啟悟，管理畢竟是一門實踐的藝術(shù)，對于所有的學(xué)習(xí)者而言，從“當(dāng)下開始”、“去做”才是最好的學(xué)習(xí)。而且，時間管理結(jié)合德魯克的其它管理思想又可能會千變?nèi)f化，真正是運用之妙存乎一心。在實踐過程中，應(yīng)該還會有更多的關(guān)于時間管理的創(chuàng)新。