項目的概念：項目是一次性多任務(wù)的工作，具有明確規(guī)定的開始和結(jié)束日期、特定的工作范圍、預(yù)算和要達(dá)到的特定性能水平。

質(zhì)量專家朱蘭對項目的定義：一個項目就是一個計劃要解決的問題。該定義使我們認(rèn)識到，項目管理是在大的規(guī)模上對問題的處理。

項目干系人：在項目中有既定利益的任何人員，包括客戶、供應(yīng)商、貢獻(xiàn)者、項目投資方、經(jīng)理以及在項目涉及公共設(shè)施時的當(dāng)?shù)鼐用瘛?/p>

客戶：是項目交付成果的使用者。

項目發(fā)起人：是實(shí)際命令執(zhí)行緒昂木的人。

項目經(jīng)理：對保證按時、按照預(yù)算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項目全面負(fù)責(zé)的人。

項目管理：對那些為達(dá)到項目目標(biāo)必須執(zhí)行的活動進(jìn)行計劃、進(jìn)度和控制。

項目工作必須在下列情況下完成：

P-達(dá)到預(yù)期的績效。

C-在成本和預(yù)算約束范圍內(nèi)。

T-按時。

S-符合指定的工作范圍大小。

C=f(P，T,S)成本是績效、時間和范圍的函數(shù)。C=2P+3T+4S

項目成本的組成：人力、重要設(shè)備、和物資或材料。

布魯克法則：向一個已經(jīng)滯后的項目增加人員，可能會使項目更加滯后。

如果你總是按照一貫采用的方法去做，你總是會得到一貫得到的結(jié)果。

項目的生命周期通常由4——6個階段組成。各個階段分別是概念、定義、設(shè)計、開發(fā)或施工、應(yīng)用和后評估。對于4階段模型，各階段包括概念、計劃、執(zhí)行和結(jié)束。

項目的生命周期中有兩個陷阱：一個是概念被作為該項目的定義。第一個是在后評估階段不注意總結(jié)優(yōu)缺點(diǎn)。

不知道歷史的人注定會再犯同樣的錯誤。

人員體系被放在金字塔的底部，因?yàn)樗纬闪似渌考虑榈幕A(chǔ)。項目經(jīng)理必須處理所有的人員問題：溝通、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理與解決、激勵和骯臟的政治問題。人際交往技能：勸說、影響、協(xié)商、甚至乞求。

項目管理是一種專業(yè)性地分析一項工作的方法，任何項目，無論其內(nèi)容、大小和復(fù)雜性，都應(yīng)遵循這種分析過程。

考慮一個研究開發(fā)項目，可作為兩個項目處理：第一個研究項目，有獨(dú)立的目標(biāo)、可交付成果、項目團(tuán)隊等等；第二個是開發(fā)項目，有不同的目標(biāo)、可交付成果，甚至可能有不同的管對。

在我的理解中，項目需求分析階段就是第一個階段，它的任務(wù)是定義問題。

項目管理步驟1：確定概念。概念是粗略的，因此下一步應(yīng)該是制定問題，確定問題。

步驟2:制定問題、前景和使命說明。制定問題的方式?jīng)Q定了解決方案的可能性。因此不同的需求會有不同的設(shè)計，需求是不完善的，則設(shè)計必定也是失敗的。這一事實(shí)說明：在做任何計劃之前正確定義問題變得特別重要。

步驟3 ：生成項目被選戰(zhàn)略。如諺語所說：懲罰貓的方法不止一種。對許多項目可采用不只一種土建以達(dá)到所要求的結(jié)果。

在技術(shù)性項目中，應(yīng)用成熟技術(shù)可以降低風(fēng)險，應(yīng)用尖端技術(shù)會使風(fēng)險增加，但可以得到競爭優(yōu)勢。

步驟4：選擇并評估戰(zhàn)略。一個戰(zhàn)略必須通過下面的四個測試，才能被認(rèn)為是適合的：

步驟4A:績效、費(fèi)用、時間和范圍的要求能滿足嗎？

步驟4B:識別的風(fēng)險可接受嗎？通過這種方式，風(fēng)險不只是得到了識別，而且得到了管理。

步驟4C:結(jié)果可以接受嗎？當(dāng)采取行動解決一個問題時，附帶的效果就可能出現(xiàn)，這是所采取行動的非意想結(jié)果。

步驟4D:戰(zhàn)略通過立場分析了嗎？ 立場分析圖中一邊是有助于項目實(shí)施力量，另一邊是可能妨礙或阻礙實(shí)施的力量。

針對立場分析，確定的各種力量，可以用三種方法處理，它們是：

（1）加強(qiáng)積極力量，使之一定大于消極力量；

（2）找到避開消極力量辦法；

（2）找到某種消弱或消除消極力量的方法。

處理力量對抗最有用的方法是努力去中和它們，找到某種方法使其消除。

步驟5：以上各因素都可以嗎？

步驟6：制定實(shí)施計劃

這一步驟確定做什么、誰來做、多長時間、費(fèi)用多少，等等。最重要的是，決定如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為解決方案。在這一階段，將工作分解結(jié)構(gòu)，用CPM和PERT制定進(jìn)度，分配資源，指派責(zé)任，制定控制系統(tǒng)等等。

步驟7：每個干系人都認(rèn)為計劃可行嗎？

步驟8：簽署項目計劃并建立項目筆記

干系人簽署計劃，從而表明它們同意這一計劃。這表明它們同意開始執(zhí)行計劃。

步驟9：執(zhí)行計劃。

步驟10：進(jìn)展可以嗎？

隨著工作的進(jìn)行，對執(zhí)行情況要進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控的主要工具之一是掙值分析。只有當(dāng)績效目標(biāo)達(dá)到了，才能真正使用掙值分析，也就是說，只有達(dá)到了客戶要求時，才能認(rèn)為達(dá)到了目標(biāo)，記住這一點(diǎn)非常重要。

步驟11：定義可行嗎？

這個檢查點(diǎn)確保我們努力去解決正確的問題，而不是錯誤的問題。如果回答是否定的，在模型中要全部返回到步驟2

步驟12:戰(zhàn)略可行嗎

步驟13：計劃可行嗎？

計劃沒有被遵循，在許多情況下，其原因是沒有提供充足的資源，如果是這樣，就必須增加新的資源，否則，就要重新作項目計劃。注意，可以通過補(bǔ)充人員或加班來增加資源。

步驟14：所有工作都完成了嗎？

步驟15：進(jìn)行最終的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查

在認(rèn)為項目實(shí)際結(jié)束之前，應(yīng)該進(jìn)行最終的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查。檢查的目的是，掌握什么做的好，什么可以改進(jìn)，以便在以后的項目中取得進(jìn)步。

步驟16：結(jié)束項目

寫好最終報告，將包括所有文件的項目筆記放在中心文檔。