項目管理辦公室（PMO）已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項目管理機構(gòu)的通稱。由于項目管理辦公室在產(chǎn)品、項目、資源三條管理主線上的分布位置不同，其類型也不盡相同：

1、項目中的PMO：在一些大型項目中，由于項目內(nèi)容非常復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會進一步劃分成若干個子項目，各個子項目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項目整體的管理和決策，會由各個相關(guān)方共同成立一個PMO，這種情況針對具體項目的PMO需要獨立成立，項目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的PMO只必于項目管理線上，對具體項目負責，不屬于企業(yè)級管理的范疇。

2、部門級的PMO：在一些企業(yè)的某些部門（如軟件企業(yè)的實施部門），也會建立PMO，管理本部門的多個項目，這種PMO主要是為部門服務(wù)的，進行多項目管理，其管理范圍就是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責范圍。在很多方面的管理上，必須遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個項目，做一些跨項目協(xié)調(diào)的工作，進行多項目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項目管理線上，還不能算是企業(yè)級的。

3、企業(yè)級的PMO：在企業(yè)中是一個相對獨立的管理部門，主要負責企業(yè)中項目相關(guān)的管理工作，除了要對企業(yè)中的多個項目進行跟蹤、在項目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項目管理制度和流程的制定、項目經(jīng)理隊伍的培養(yǎng)、企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項目的績效，為項目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會負責多項目的項目組合管理，對企業(yè)面臨的眾多項目排定優(yōu)先級來進行選擇，以保證項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。這樣的PMO能夠在不同程度上對產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。

本文中重點討論的方向也就是“企業(yè)級PMO”，在項目管理三角形中，提示了項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個因素的變動，都必然會導(dǎo)致其它因素的變化，因此這個企業(yè)級的大項目所涉及的所有因素，都應(yīng)該是這個PMO的管理內(nèi)容。也就是說企業(yè)級的PMO應(yīng)該是職能全面與綜合的，必須能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。如果影響項目進程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會大大削弱PMO的整體協(xié)調(diào)能力。
雖然PMO核心是要管理項目，但不能因此而將自己局限在項目過程本身。PMO實際上是企業(yè)的三條管理線的交點，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因為項目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會影響到項目過程。

那么如何構(gòu)建企業(yè)級的PMO呢？

1、構(gòu)建企業(yè)級PMO的前提：

A、企業(yè)應(yīng)該是比較倚重項目管理的方式，屬于強矩陣或項目式的項目組織方式；

B、企業(yè)將項目管理能力視為其核心管理能力之一；

C、企業(yè)的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項目信息，并協(xié)助管理項目；

D、企業(yè)能力為PMO提供足夠的預(yù)算。

注意：PMO不是構(gòu)建企業(yè)級項目管理體系的必要條件，只是在某些情況下能夠起到比較好的促進作用。

2、企業(yè)級PMO的常見職責：

A、建立并維護企業(yè)項目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項目追求最佳的項目管理實踐；

B、建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，避免每個項目經(jīng)理都要自己獨立建一套；可以使項目經(jīng)理更快的啟動項目，同時通過對企業(yè)中項目實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，不斷優(yōu)化企業(yè)的項目管理過程；

C、通過使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語，便于項目團隊內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部溝通，減少內(nèi)部的誤解，提高企業(yè)項目管理的效率；

D、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和評價標準，對項目進行組合管理，排定項目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的問題進行取舍；

E、通過向企業(yè)中各類相關(guān)的管理者和員工提供項目管理普及培訓(xùn)，提高企業(yè)項目管理的核心能力；

F、通過針對項目經(jīng)理的培訓(xùn)與指導(dǎo)，加強項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)，提高項目經(jīng)理們的管理技術(shù)，提高企業(yè)中項目管理的一線管理能力；

G、協(xié)助各個項目跟蹤、解決項目中的各種風險和問題，在具體項目管理工作中對項目經(jīng)理進行指導(dǎo)；

H、建立和管理企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，全面、及時的提供企業(yè)中全部的項目信息；

I、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進行項目績效管理；

J、對項目管理的外部環(huán)境（企業(yè)的管理環(huán)境）進行評估和改進，幫助從整體上提高項目管理的工作效率。

3、典型PMO的人員構(gòu)成：

A、項目管理總監(jiān)（Project Director)：負責企業(yè)級項目管理體系建設(shè)和企業(yè)項目管理績效的整體提高；

B、質(zhì)量保證員（Quality Assurance)：在項目過程中對項目質(zhì)量進行監(jiān)督、管理；

C、變更管理者（Change Management Officer）：對項目的變更進行管理，確定變更的必要性和將會產(chǎn)生的影響，決定是否進行變更，發(fā)布變更后的管理基線等；

D、溝通經(jīng)理（Communication Manager)：在項目中、企業(yè)中進行溝通與協(xié)調(diào)；

E、項目主管（Project Administrators)：對所管轄的項目進行具體的指導(dǎo)和幫助；

F、資源經(jīng)理（Resources Manager)：協(xié)助在企業(yè)范圍內(nèi)為項目協(xié)調(diào)資源，使企業(yè)的資源得到最有效的利用。

4、企業(yè)級PMO如何盡快打開工作局面：

可以從以下幾項工作入手展開：

A、重新控制已經(jīng)失控的項目；

B、幫助新啟動項目并建立預(yù)算和風險管理的過程；

C、評估和管理項目組合；

D、對項目進行跟蹤和評審；

E、組織并管理企業(yè)的資源庫；

F、鑒別和培養(yǎng)項目經(jīng)理隊伍；

G、建立和改進項目管理的外部環(huán)境。

5、構(gòu)建企業(yè)級PMO應(yīng)該注意避免的問題：

A、對PMO存在不現(xiàn)實的過高期望；

B、PMO的責權(quán)不匹配，把PMO放在了項目管理線上，但要承擔對三條線的管理協(xié)調(diào)；

C、與其它管理部門之間產(chǎn)生權(quán)力沖突，被項目經(jīng)理當作是一種額外的束縛；

D、PMO制定的流程、模板繁瑣，使PMO被視為只關(guān)注流程的官僚機構(gòu)；

E、被內(nèi)部的其它部門和項目組視為管理成本，成為項目的負擔，而非對項目的支持；

F、PMO缺少實際可行的工作計劃，無法落地。