一、 前言

　隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息技術(shù)時(shí)代的到來，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不再局限于某個(gè)地區(qū)或某個(gè)國(guó)家，而是面對(duì)全球的競(jìng)爭(zhēng)。要想成為經(jīng)濟(jì)浪潮中的常青樹，企業(yè)就要不斷的進(jìn)行創(chuàng)新和變革，進(jìn)行戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而這些改變，常常使得員工感覺到失業(yè)的危機(jī)、工作的壓力。而一旦企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部管理都跟不上外部環(huán)境的變化，使員工覺得在本企業(yè)內(nèi)缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，于是出現(xiàn)了大批的跳槽人員。IT行業(yè)是一個(gè)年輕人聚集的新興行業(yè)，經(jīng)驗(yàn)成為該行業(yè)稀缺的資源。同樣的崗位招人，有工作經(jīng)驗(yàn)的人一定會(huì)比沒有工作經(jīng)驗(yàn)的具備更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，在一家企業(yè)成長(zhǎng)起來的項(xiàng)目管理人員，薪資并沒有增加多少，為了拿到高薪，跳槽成為首選。而項(xiàng)目管理人員的離開，除了嚴(yán)重的人才流失外，對(duì)正在實(shí)施項(xiàng)目造成了直接的影響。

　在IT行業(yè)中，絕大多數(shù)的工作是通過項(xiàng)目的形式來組織完成的。盡管在IT行業(yè)中采用項(xiàng)目進(jìn)行管理很常見，但是其在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中的表現(xiàn)卻并不那樣出色。據(jù)慕尼黑理工大學(xué)工商管理學(xué)院的3年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，只有約50%的大型IT項(xiàng)目如約完工。令人震驚的是，48%的IT項(xiàng)目報(bào)告揭示了項(xiàng)目管理中存在的嚴(yán)重弱點(diǎn)：項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間比原計(jì)劃拖延了約30%，成本上升了約10%，或者最終結(jié)果與原來的目標(biāo)偏差約10%左右。根據(jù)羅蘭.貝格的經(jīng)驗(yàn)，有20%的IT項(xiàng)目初期就夭折，一半以上的項(xiàng)目則大幅偏離了原計(jì)劃的時(shí)間進(jìn)程和成本。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章。

   人員流失，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的中途離開對(duì)項(xiàng)目的影響是顯而易見的。在職場(chǎng)中，我們也經(jīng)常會(huì)遇到某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理辭職離開項(xiàng)目，需要我們來接手，也可能我們跳槽到另外一家公司，需要接手正在開展的中途項(xiàng)目。那么，在項(xiàng)目失敗率如此高的情況下，我們需要怎么做，才能避免失敗呢?

　本人從02年開始做IT項(xiàng)目的管理，其中有幾十萬的小項(xiàng)目，也有幾千萬的大項(xiàng)目。從電信行業(yè)的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)到金融、保險(xiǎn)行業(yè)的項(xiàng)目，然后到航空行業(yè)的項(xiàng)目。在這過程中，有接手其它項(xiàng)目經(jīng)理離開后的項(xiàng)目，也有跳槽新公司后接手正在運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目。從開始迷迷糊糊的當(dāng)上項(xiàng)目經(jīng)理，到通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理課程，公司的正規(guī)培訓(xùn)，拿到國(guó)家信息部系統(tǒng)集成高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理證書，后來又取得了PMP資質(zhì)，從理論和實(shí)踐方面都有了很大的提高。本文結(jié)合自己的實(shí)踐，談?wù)勛约褐型窘邮猪?xiàng)目管理的體會(huì)。

二、 接手中途項(xiàng)目要注意的要素和步驟

　1、 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

　一個(gè)項(xiàng)目，不管是新啟動(dòng)的項(xiàng)目，還是接手一個(gè)中途的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)的支持非常重要。在項(xiàng)目的資金、項(xiàng)目組成員的需求、計(jì)劃方面的調(diào)整都需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。他們的態(tài)度也可能會(huì)左右其部門員工的參與程度。在領(lǐng)導(dǎo)告訴你需要接手中途的項(xiàng)目時(shí)，你可能對(duì)項(xiàng)目了解的不多，此時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)大力的扶持，比如在項(xiàng)目資料轉(zhuǎn)移、計(jì)劃調(diào)整、人員調(diào)配得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。training.mypm.net

　2、 群策群力，獲得項(xiàng)目組的支持

　項(xiàng)目是一個(gè)團(tuán)體協(xié)作的過程，項(xiàng)目的成功離不開項(xiàng)目組成員的共同努力。一個(gè)正在運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目，突然換了項(xiàng)目經(jīng)理，這對(duì)項(xiàng)目成員來說是不小的一個(gè)震動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目將來的走向產(chǎn)生一定的迷惑。從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來說，項(xiàng)目組成員需要適應(yīng)一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格，也對(duì)新項(xiàng)目經(jīng)理的合作和管理能力持有懷疑。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，又需要一個(gè)熟悉項(xiàng)目環(huán)境的過程，無疑增加了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。在接手項(xiàng)目之后，要盡快的召開項(xiàng)目組內(nèi)部會(huì)議。會(huì)議最好在高層領(lǐng)導(dǎo)的參與下進(jìn)行，在會(huì)議中進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理人員變更的發(fā)布，項(xiàng)目組成員之間的介紹，項(xiàng)目目前的狀態(tài)和項(xiàng)目資料交接的說明和步驟等，都應(yīng)該成為會(huì)議的主要內(nèi)容。在會(huì)議中，要積極肯定原項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組成員的貢獻(xiàn)和努力，激發(fā)大家繼續(xù)為項(xiàng)目的成功提供策略，做出相應(yīng)的努力。

　3、 多方面收集項(xiàng)目信息轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　接手一個(gè)中途項(xiàng)目，要得到盡可能多的資料。根據(jù)該項(xiàng)目所處于的階段，需要但不限于下列資料：項(xiàng)目合同、需求說明書、需求分析說明書、項(xiàng)目計(jì)劃書(預(yù)算計(jì)劃、溝通計(jì)劃)、WBS、方案建議書等等、問題列表、干系人通訊錄。即使你得不到全部的，但是項(xiàng)目合同、需求、計(jì)劃是必須得到的。如果前期項(xiàng)目經(jīng)理還沒有離開，此時(shí)盡量的同他溝通，從他那里得到盡可能多的資料和信息。前任項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)你幫忙的多少，很大程度上決定著你掌握項(xiàng)目的快慢?？梢岳盟饺说年P(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的幫忙以及公司的制度等方面來做好項(xiàng)目方面的交接。在我接手一家通訊上市公司的項(xiàng)目中，耐心的傾聽原項(xiàng)目經(jīng)理的牢騷和不滿，并適度的安慰同情。在交談的過程中我收集大量的項(xiàng)目信息以及癥結(jié)所在。同時(shí)也講述自己在項(xiàng)目管理上遇到的事跡。由于共同語(yǔ)言比較多，很快拉近了雙方的關(guān)系，當(dāng)然結(jié)交的工作做的不錯(cuò)，甚至一些沒有的資料也幫忙我指點(diǎn)向那位同事要，并主動(dòng)的多留下幾個(gè)工作日來交接。至今，我們還保留一定的聯(lián)系并經(jīng)常做項(xiàng)目管理、生活等方面的交流。

   獲得資料后，項(xiàng)目組要第一時(shí)間的驗(yàn)證資料的正確性。此時(shí)，資料有什么樣的問題，都可以盡快的咨詢提供資料的人士。要書寫一份得到資料的文件清單，由雙方簽字。

   4、 獲得客戶理解和支持

　項(xiàng)目經(jīng)理變更，對(duì)客戶的影響最大，前任項(xiàng)目經(jīng)理如果不是有明顯的失誤，客戶一般是不愿意換項(xiàng)目經(jīng)理的，并且很多合同中書寫有：“不能單方面更換項(xiàng)目經(jīng)理”。如果無奈更換，客戶對(duì)新項(xiàng)目經(jīng)理抵制，甚至消極、生氣都是很常見的。

　在拜訪客戶前，需要從前任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理成員和項(xiàng)目資料中認(rèn)真的分析客戶各干系人對(duì)項(xiàng)目的影響，客戶對(duì)項(xiàng)目的要求。收集項(xiàng)目存在的問題并預(yù)先協(xié)商處理的方法，客觀的分析項(xiàng)目在需求，進(jìn)度、質(zhì)量、范圍等存在的偏差，并預(yù)期項(xiàng)目的進(jìn)展。事先做一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)，爭(zhēng)取在和客戶交談時(shí)候達(dá)到效果，博弈中獲得對(duì)己方有利的因素。項(xiàng)目管理論壇。

三、案例

　在我中途接手的一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，項(xiàng)目組內(nèi)部成員士氣低沉，高層也對(duì)項(xiàng)目的前景及其悲觀，客戶對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度也極度不滿。項(xiàng)目經(jīng)理在巨大的壓力下選擇了辭職。在我和內(nèi)部人員溝通后，進(jìn)行了拜訪客戶工作。我首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度延期等情況，向客戶表達(dá)了深深的歉意。然后針對(duì)項(xiàng)目存在的需求不明確，范圍蔓延、工期過長(zhǎng)造成人員疲憊等問題進(jìn)行了客觀分析，并做出承諾，會(huì)本著認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極的推進(jìn)項(xiàng)目工作，并請(qǐng)求客戶提供一個(gè)統(tǒng)一接口人來規(guī)范需求，并希望雙方調(diào)整計(jì)劃，進(jìn)行階段性的建設(shè)。交談中也向客戶介紹了項(xiàng)目的困難，并請(qǐng)客戶理解目前的情況?？蛻糸_始對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的替換非常的惱火，對(duì)我公司、項(xiàng)目組進(jìn)行了一系列的抱怨。在聽取了客觀、實(shí)事的分析后，也希望以積極的態(tài)度來推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展?？蛻舴教岬揭恍┕δ苄枨笮枰o急完成，在了解這些需求的緊急背景后，我占在客戶角度上對(duì)這些需求進(jìn)行初步分析，承諾保證他們最急迫，最基本的需要。并請(qǐng)求給予二個(gè)工作日來分析工作量、協(xié)調(diào)資源，并承諾在二個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)用戶?？蛻粢蔡岬絼h減個(gè)別需求不需要制作，談話的后半程，我提出，如果做出這些緊急需求后，能不能先做一個(gè)驗(yàn)收。因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度滯后，費(fèi)用超支，整個(gè)項(xiàng)目組和領(lǐng)導(dǎo)都受著很大的壓力，如果繼續(xù)沒有進(jìn)展在申請(qǐng)資源的時(shí)候困難很大。在耐心溝通后，客戶猶豫了很久，最終答應(yīng)了。會(huì)后，我立刻書寫會(huì)議記錄，請(qǐng)求客戶方簽字。在客戶簽署會(huì)議記錄后，我拿著的客戶的承諾、針對(duì)項(xiàng)目目前的現(xiàn)狀等進(jìn)行了項(xiàng)目組內(nèi)部動(dòng)員會(huì)，項(xiàng)目組成員看到了近期目標(biāo)和希望，在猶豫的同時(shí)也紛紛表示：如果客戶答應(yīng)驗(yàn)收，領(lǐng)導(dǎo)能夠再調(diào)配一下資源，爭(zhēng)取完成這些需求。會(huì)后，立即向領(lǐng)導(dǎo)高層匯報(bào)工作，并按照目前項(xiàng)目情況支持支援。結(jié)果、在公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶的支持下，項(xiàng)目組人員再次齊心協(xié)力，終于完成了客戶緊急的需求，半個(gè)月后，驗(yàn)收也順利的展示并支付了款項(xiàng)。

四、 結(jié)束語(yǔ)項(xiàng)目經(jīng)理圈子

　中途接手一個(gè)項(xiàng)目，由于存在各種各樣的問題，常常處于失敗的邊緣或者從某種程度上已經(jīng)失敗了。所以接手一個(gè)中途項(xiàng)目需要更大的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，項(xiàng)目雖然是困難，也是挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人!是英雄總是要經(jīng)歷坎坷，風(fēng)雨過后見彩虹。接手中途一個(gè)項(xiàng)目并不可怕，用正確的方法，以良好的心態(tài)去迎接項(xiàng)目，成功后你會(huì)發(fā)現(xiàn)特別的自豪，管理水平又有了一次飛躍。