1       摘要

本文以我作為項(xiàng)目承擔(dān)單位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)的某“某某鐵路軟件過程管理平臺”項(xiàng)目為例，論述了項(xiàng)目整體管理在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的重要性。項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性和全局性的管理工作，整體管理包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制和項(xiàng)目收尾等階段。本文中首先概要論述了項(xiàng)目整體管理過程及我在各過程組中的工作，其次介紹了在項(xiàng)目整體管理中可能出現(xiàn)的問題以及我在本項(xiàng)目中的預(yù)防對策，第三介紹了本項(xiàng)目一些特有的問題和困難以及我的解決方案，最后對本項(xiàng)目在整體管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)。本項(xiàng)目由于科學(xué)地制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、嚴(yán)格管理項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控、有效實(shí)施整體變更控制，同時(shí)采取了一定針對性的措施解決項(xiàng)目問題和困難，項(xiàng)目按時(shí)完成并順利通過驗(yàn)收。

2008年底，國家某部委組織多家科研院所、院校、企業(yè)啟動了某“高速列車網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)”國家科技支撐計(jì)劃重點(diǎn)課題（以下簡稱“高鐵課題”）。

為了對高鐵課題提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務(wù)，“某面向高鐵的軟件過程管理平臺”項(xiàng)目于2008年底正式啟動，項(xiàng)目預(yù)算為500萬元人民幣，項(xiàng)目工期為一年。該項(xiàng)目目標(biāo)是從項(xiàng)目管理及質(zhì)量保障的角度考慮，借鑒國外高鐵行業(yè)公司的過程管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高鐵的軟件過程管理平臺，從而保證復(fù)雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質(zhì)量，建設(shè)符合高鐵項(xiàng)目特點(diǎn)的過程體系。該軟件過程管理平臺主要采用B/S和C/S的混合架構(gòu)，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等開發(fā)技術(shù)。主要功能為系統(tǒng)管理、項(xiàng)目管理、過程資產(chǎn)管理、度量分析管理、需求管理、高鐵故障管理等。

由于具備比較扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)、比較豐富的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)以及項(xiàng)目管理系統(tǒng)知識（PMP和PMI會員），我有幸擔(dān)任面向高鐵的軟件過程管理平臺的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。

項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性、全局性的管理工作，整體管理是否合理、有效會直接影響到項(xiàng)目的結(jié)果。項(xiàng)目整體管理主要包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制以及項(xiàng)目收尾等過程。

 

在本項(xiàng)目的整體管理中，我在項(xiàng)目管理的五大過程組中主要做了以下工作：

1.在項(xiàng)目啟動過程中，我組織了軟件、鐵路、項(xiàng)目管理等各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的專家對項(xiàng)目目標(biāo)、概要需求、進(jìn)度里程碑、初步費(fèi)用、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)可行性等進(jìn)行了調(diào)研與分析，根據(jù)專家判斷意見反饋修正，提出了項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告并順利獲得了批準(zhǔn)，從而完成了項(xiàng)目的啟動。

由于項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，我們需要高鐵行業(yè)、項(xiàng)目管理行業(yè)、軟件行業(yè)三方面的知識，從而將高鐵軟件功能需求、項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)邏輯與軟件開發(fā)技術(shù)實(shí)現(xiàn)三者結(jié)合起來，而實(shí)際上能夠跨行業(yè)的專家比較少，通常是鐵路專家不懂軟件、軟件專家不懂鐵路、這兩種專家都懂一些項(xiàng)目管理知識，但不夠精深。為了減少溝通溝通語義障礙，提高需求分析速度和準(zhǔn)確率，我分別組織了這三個(gè)領(lǐng)域的專家對整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，并邀請專家代表共同參與項(xiàng)目全生命周期的開發(fā)工作，使團(tuán)隊(duì)能夠在同一個(gè)維度和語境下順暢地進(jìn)行溝通。

2.在項(xiàng)目計(jì)劃過程中，我制訂了整體的項(xiàng)目管理計(jì)劃，具體包括項(xiàng)目范圍說明書、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃以及合同管理計(jì)劃（采購計(jì)劃）等。

3.在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，我進(jìn)行人員配置、資源調(diào)配、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃、協(xié)調(diào)各家相關(guān)單位的溝通等工作，確保了項(xiàng)目按計(jì)劃正常、順利地完成。

4.在項(xiàng)目監(jiān)控過程中，我主要關(guān)注范圍、進(jìn)度、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)的控制，對變更的控制以及外包測試合同的中期檢查，配合審計(jì)署及多家第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)完成項(xiàng)目審計(jì)。

5.在項(xiàng)目收尾過程中，我組織了外包測試合同驗(yàn)收，邀請課題組內(nèi)外部專家進(jìn)行了內(nèi)部項(xiàng)目驗(yàn)收，最后順利通過了課題管理辦公室組織的項(xiàng)目驗(yàn)收，將過程管理平臺正式交付并投入使用。

根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，從項(xiàng)目整體管理的角度經(jīng)常出現(xiàn)的問題或困難有以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目需求難以確定、項(xiàng)目范圍基線未與用戶達(dá)成共識；制定項(xiàng)目計(jì)劃不科學(xué)、不系統(tǒng)，盲目性較強(qiáng)；項(xiàng)目監(jiān)督與控制的力度不夠，經(jīng)常偏離項(xiàng)目計(jì)劃；整體變更控制沒有流程化和規(guī)范化，或者變更控制沒有按照流程執(zhí)行，變更頻繁，項(xiàng)目難度加大；沒有持續(xù)交付，交付時(shí)客戶滿意度低，甚至不愿簽字驗(yàn)收等。

本人作為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，針對以上各種項(xiàng)目管理通用性問題，在管理方面主要做了以下幾方面工作：

1.       科學(xué)制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃

項(xiàng)目計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，因此項(xiàng)目管理計(jì)劃的制訂必須科學(xué)、合理。在本項(xiàng)目中，我在制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃中主要做了以下工作：第一，制訂階段化計(jì)劃。按照需求的優(yōu)先級將整個(gè)項(xiàng)目劃分為多個(gè)階段，明確階段目標(biāo)，設(shè)立每個(gè)階段的評審與交付的里程碑節(jié)點(diǎn)。第二，漸近明細(xì)。制訂滾動式更新的項(xiàng)目計(jì)劃，即近期計(jì)劃制訂得詳細(xì)一些，遠(yuǎn)期計(jì)劃制訂得粗略一些，隨著時(shí)間的推進(jìn)不斷更新后續(xù)計(jì)劃。第三，持續(xù)交付。敏捷式軟件開發(fā)思想是當(dāng)今的潮流，“可用的產(chǎn)品勝于復(fù)雜的文檔”是敏捷開發(fā)的價(jià)值觀。從原型法出發(fā)，不斷迭代更新，形成可交付的產(chǎn)品，按照階段化計(jì)劃持續(xù)交付。

2. 嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行與過程監(jiān)控

科學(xué)、合理的項(xiàng)目計(jì)劃是基礎(chǔ)，是否能夠具備較好的執(zhí)行力和有效的過程監(jiān)控是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。在本項(xiàng)目中，我重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目績效。工作績效信息與報(bào)告連接了項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控過程，因此是這部分內(nèi)容的重點(diǎn)。項(xiàng)目績效包括進(jìn)度、成本、質(zhì)量等關(guān)鍵信息的收集、分析、預(yù)測與發(fā)布。在本項(xiàng)目中，我利用掙值計(jì)算的方法對當(dāng)前績效進(jìn)行評估，并使用偏差分析等方法對當(dāng)前績效與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較分析。

3. 有效實(shí)現(xiàn)整體變更控制

有了合理、科學(xué)的計(jì)劃，并按計(jì)劃執(zhí)行，另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是控制用戶需求范圍的變更。我認(rèn)為，項(xiàng)目的整體變更控制有以下幾個(gè)原則：第一，建立項(xiàng)目基線并與相關(guān)干系人確認(rèn)。項(xiàng)目基線包括范圍基線、進(jìn)度基線、成本基線以及質(zhì)量基線。根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，變更最頻繁的就是范圍，因此在本項(xiàng)目中，我們盡早、及時(shí)地與用戶確認(rèn)哪些功能是范圍之內(nèi)的、哪些功能是范圍之外的，從而完成了范圍說明書。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，嚴(yán)格執(zhí)行范圍基線，防止團(tuán)隊(duì)開發(fā)過程中范圍蔓延，出現(xiàn)鍍金。由于采用原型法開發(fā)，不斷迭代開發(fā)、持續(xù)交付，每個(gè)階段都由用戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及其他重要干系人進(jìn)行評審，從而保證了范圍可控。當(dāng)然，其他基線也是如此。第二，建立變更控制委員會與變更控制流程。在項(xiàng)目啟動時(shí)，我草擬了一份包括關(guān)鍵用戶、研究所高層領(lǐng)導(dǎo)、鐵路行業(yè)專家、項(xiàng)目管理專家、子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及我在內(nèi)的CCB名單并向課題PMO提交項(xiàng)目CCB建立申請，最后獲得批準(zhǔn)。與此同時(shí)，我建立了每周工作例會、每月工作匯報(bào)以及里程碑階段評審會議的會議制度。在每月工作匯報(bào)會議上，除了例行的項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)之外，就是解決新的變更申請，由CCB協(xié)商解決。

由于過程管理得當(dāng)，本項(xiàng)目于2009年11月完成外包測試合同驗(yàn)收、內(nèi)部預(yù)驗(yàn)收與審計(jì)，于2009年12月上線開始試運(yùn)行。經(jīng)歷了3個(gè)月的試運(yùn)行后，修復(fù)了實(shí)際使用過程中發(fā)現(xiàn)的Bug并對系統(tǒng)進(jìn)行了完善，最終于2010年3月順利完成了項(xiàng)目驗(yàn)收。

本項(xiàng)目在整體管理方面總體比較順利，但也有一些問題，例如在應(yīng)用掙值管理時(shí)，由于對高鐵故障管理模塊工作量估計(jì)過于樂觀，導(dǎo)致估計(jì)值不準(zhǔn)確，與實(shí)際值偏差較大。在及時(shí)修正了偏差之后，問題才得以解決。在干系人管理中，由于沒有識別出知識產(chǎn)權(quán)管理員也是項(xiàng)目干系人之一，導(dǎo)致在前期需求分析中出現(xiàn)了遺漏，直到第一次階段評審時(shí)才由專家發(fā)現(xiàn)并及時(shí)彌補(bǔ)。這些問題在以后的項(xiàng)目中會加以改進(jìn)。

該論文由信管網(wǎng)考友提供，感謝分享。