本文以我作為項(xiàng)目承擔(dān)單位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)的某“某某鐵路軟件過程管理平臺(tái)”項(xiàng)目為例，論述了項(xiàng)目進(jìn)度管理在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的重要性。項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)至關(guān)重要的管理知識(shí)領(lǐng)域，進(jìn)度管理包括定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)資源、估算活動(dòng)歷時(shí)、制訂進(jìn)度計(jì)劃、控制進(jìn)度等六個(gè)過程。本文首先概述了項(xiàng)目背景，其次介紹了我在本項(xiàng)目進(jìn)度管理各個(gè)過程中的具體措施和心得，最后進(jìn)行了總結(jié)。在本項(xiàng)目中，我通過合理選取活動(dòng)粒度、邀請(qǐng)技術(shù)與業(yè)務(wù)專家把關(guān)等方法對(duì)活動(dòng)進(jìn)行了定義；通過專家判斷、確定依賴關(guān)系等方法對(duì)活動(dòng)進(jìn)行了排序；通過類比估算法、儲(chǔ)備分析等方法對(duì)活動(dòng)資源與歷時(shí)進(jìn)行了估算；通過站會(huì)、周報(bào)、偏差分析、掙值技術(shù)等方法對(duì)進(jìn)度進(jìn)行了有效控制。本項(xiàng)目由于管理措施得當(dāng)，按時(shí)完成并順利通過驗(yàn)收。

2008年底，國家某部委組織多家科研院所、院校、企業(yè)啟動(dòng)了某“高速列車網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)”國家科技支撐計(jì)劃重點(diǎn)課題（以下簡(jiǎn)稱“高鐵課題”）。

為了對(duì)高鐵課題提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務(wù)，“某面向高鐵的軟件過程管理平臺(tái)”項(xiàng)目于2008年底正式啟動(dòng)，項(xiàng)目預(yù)算為500萬元人民幣，項(xiàng)目工期為一年。該項(xiàng)目目標(biāo)是從項(xiàng)目管理及質(zhì)量保障的角度考慮，借鑒國外高鐵行業(yè)公司的過程管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高鐵的軟件過程管理平臺(tái)，從而保證復(fù)雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質(zhì)量，建設(shè)符合高鐵項(xiàng)目特點(diǎn)的過程體系。該軟件過程管理平臺(tái)主要采用B/S和C/S的混合架構(gòu)，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等開發(fā)技術(shù)。主要功能為系統(tǒng)管理、項(xiàng)目管理、過程資產(chǎn)管理、度量分析管理、需求管理、高鐵故障管理等。

由于具備比較扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)、比較豐富的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)以及項(xiàng)目管理系統(tǒng)知識(shí)（PMP和PMI會(huì)員），我有幸擔(dān)任面向高鐵的軟件過程管理平臺(tái)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。

項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中至關(guān)重要的管理知識(shí)領(lǐng)域，項(xiàng)目進(jìn)度管理包括定義活動(dòng)、排列活動(dòng)順序、估算活動(dòng)資源、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、制訂進(jìn)度計(jì)劃以及控制進(jìn)度等六個(gè)過程。在本項(xiàng)目的進(jìn)度管理各個(gè)過程中，作為項(xiàng)目經(jīng)理，我主要做了以下工作：

1.定義活動(dòng)

活動(dòng)的定義是制訂進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)，在定義活動(dòng)中主要的輸入就是范圍基準(zhǔn)，具體來說就是WBS。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，定義活動(dòng)過程中需要注意的問題主要有兩個(gè)：

（1）活動(dòng)粒度要合適。粒度太粗的話，活動(dòng)的概念近似于工作包，不便于精細(xì)化管理，也為后面的成本估算帶來困難。粒度太細(xì)的話，會(huì)增加分解的難度和管理的工作量，有時(shí)也不切實(shí)際。

（2）由WBS工作包分解為活動(dòng)要避免活動(dòng)丟失，保證全面覆蓋。

針對(duì)以上問題，我采用的解決方法是結(jié)合代碼量大小和項(xiàng)目成員技術(shù)水平兩方面考慮，由我統(tǒng)一總體控制、由業(yè)務(wù)專家和技術(shù)專家指導(dǎo)把關(guān)防止活動(dòng)丟失、由項(xiàng)目成員親自參與分解以保證可行性來完成整個(gè)分解過程。例如，對(duì)于技術(shù)水平較高的項(xiàng)目成員，我們可以把500行代碼作為一個(gè)活動(dòng)；對(duì)于技術(shù)水平一般的項(xiàng)目成員，我們可以把200行代碼作為一個(gè)活動(dòng)。

本項(xiàng)目的WBS是一個(gè)基于功能模塊的、三級(jí)編碼的、最底層工作包為40人時(shí)（5個(gè)人日）的結(jié)構(gòu)。我對(duì)該WBS進(jìn)一步分解，將工作包分解成平均工作量為8個(gè)人時(shí)（1個(gè)人日）的活動(dòng)，形成了活動(dòng)清單及里程碑節(jié)點(diǎn)。后續(xù)工作證明，本項(xiàng)目的活動(dòng)定義工作比較合理。

2. 活動(dòng)排序

在活動(dòng)排序中，最重要的是理清已定義的活動(dòng)之間的各種依賴關(guān)系以及提前量和滯后量。為了保證活動(dòng)之間的業(yè)務(wù)邏輯和流程能夠理清，我專門召開了項(xiàng)目工作會(huì)議，邀請(qǐng)了高鐵技術(shù)專家、項(xiàng)目管理專家、軟件方面的技術(shù)專家以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員參與。在會(huì)上，業(yè)務(wù)專家與技術(shù)專家共同對(duì)業(yè)務(wù)邏輯、流程進(jìn)行了分析，對(duì)分解的活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。會(huì)后，我依據(jù)排序討論結(jié)果繪制了活動(dòng)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖PDM。

3.資源估算與歷時(shí)估算

對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序后，為保證活動(dòng)資源和時(shí)間估算更準(zhǔn)確，我組織召開專門會(huì)議，邀請(qǐng)技術(shù)與業(yè)務(wù)專家、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員參與。在會(huì)上，專家對(duì)具體活動(dòng)提出了所需的資源條件，并采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后對(duì)所有資源進(jìn)行匯總。在活動(dòng)資源估算完成后，需要對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行歷時(shí)估算，技術(shù)與業(yè)務(wù)專家采用專家判斷和類比估算法估算時(shí)間。除此之外，還需要討論工作活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)情況，需要增加10%的應(yīng)急儲(chǔ)備時(shí)間作為活動(dòng)總活動(dòng)歷時(shí)。

4.制定進(jìn)度計(jì)劃

由于本項(xiàng)目面向高鐵課題，項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)間節(jié)點(diǎn)是事先確定的。因此，本項(xiàng)目在進(jìn)度安排上采取了倒推的方法。根據(jù)活動(dòng)歷時(shí)估算匯總得到的結(jié)果可能會(huì)超出進(jìn)度最晚時(shí)間節(jié)點(diǎn)，因此本項(xiàng)目采用了資源平衡和進(jìn)度壓縮的方法對(duì)活動(dòng)歷史進(jìn)行調(diào)整或壓縮。

為了使不同的項(xiàng)目干系人得到各自需求的項(xiàng)目進(jìn)度信息，我用MS Project制訂了包含資源需求、依賴關(guān)系的詳細(xì)的邏輯甘特圖，并根據(jù)發(fā)布對(duì)象的不同，展示不同的進(jìn)度計(jì)劃表。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)和用戶來說，他們主要關(guān)注項(xiàng)目是否按照計(jì)劃正常進(jìn)行，是否符合項(xiàng)目的階段性目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效是否可持續(xù)，項(xiàng)目是否可控，項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)是否健康，因此，我主要用里程碑圖向他們進(jìn)行定期匯報(bào)。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，他們主要關(guān)注各自的具體工作時(shí)間、緊前與后繼工作，浮動(dòng)時(shí)間等信息，因此，我主要用邏輯甘特圖通過Project Server向他們發(fā)布。

5.進(jìn)度控制

根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一。為了更好地控制本項(xiàng)目的進(jìn)度，我主要采取了每日站會(huì)、每周周報(bào)、掙值技術(shù)、偏差分析的方法：

我要求各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每天早上開個(gè)站會(huì)，會(huì)議不超過15分鐘，主要回答三個(gè)問題：第一，昨天做了什么；第二，如果有工作沒做完，是什么原因；第三，今天做什么。每人每天的站會(huì)都會(huì)有幾句話的工作總結(jié)，每周匯總之后就成為當(dāng)周周報(bào)并統(tǒng)一向上匯報(bào)形成績效報(bào)告。我根據(jù)每周的績效報(bào)告與進(jìn)度計(jì)劃表進(jìn)行比較，便形成偏差分析，利用掙值技術(shù)計(jì)算進(jìn)度的偏差情況。如果出現(xiàn)偏差，我會(huì)及時(shí)查找原因并及時(shí)采取糾正或預(yù)防措施。

通常來說，如果在技術(shù)層面遇到問題，大家會(huì)一起討論協(xié)助解決；如果在工作量層面遇到問題，我會(huì)與子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)商后進(jìn)行資源平衡；如果出現(xiàn)資源沖突、范圍變更之類我個(gè)人權(quán)限無法解決的問題，我會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并申請(qǐng)支持。

由于過程管理得當(dāng)，本項(xiàng)目于2009年11月完成外包測(cè)試合同驗(yàn)收、內(nèi)部預(yù)驗(yàn)收與審計(jì)，于2009年12月上線開始試運(yùn)行。經(jīng)歷了3個(gè)月的試運(yùn)行后，修復(fù)了實(shí)際使用過程中發(fā)現(xiàn)的Bug并對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了完善，最終于2010年3月順利完成了項(xiàng)目驗(yàn)收。

本項(xiàng)目在進(jìn)度管理方面總體比較順利，但也有一些問題，例如在定義活動(dòng)時(shí)，由于對(duì)高鐵故障管理模塊工作量估計(jì)過于樂觀，導(dǎo)致估計(jì)值不準(zhǔn)確，與實(shí)際值偏差較大，造成了幾天的工期延誤，在通過趕工等手段及時(shí)修正了偏差之后，問題才得以解決。在實(shí)際開發(fā)過程中，由于部分模塊采用了效率更高但較新的技術(shù)，增加了該團(tuán)隊(duì)近一周的學(xué)習(xí)、消化吸收的時(shí)間，也是通過增加資源趕工等手段才趕上計(jì)劃進(jìn)度。這些問題在以后的項(xiàng)目中會(huì)加以改進(jìn)。

本論文由信管網(wǎng)考友提供，感謝分享