A公司運維服務部剛剛接管項目S，老孫作為系統(tǒng)規(guī)劃與管理師，全面負責項目S的服務管理工作。
項目金額大、工作量多、客戶技術水平較差，現(xiàn)有運維團隊人員無法支撐該項目，公司緊急擴招多名技術崗服務人員。為確保運維服務項目的完成，公司新采購一批運維工具，用于提高服務質量。
項目初期，項目團隊逐漸暴路出以下問題:
(1)部分新員工年紀偏小、服務意識和工作經驗不足、專業(yè)知識欠缺， 面對大量的運維服務工作，新員工出現(xiàn)畏難情緒，尤其是技術難度大持續(xù)時間長的維護工作，更是無從下手，能拖就拖，已有2位技術崗的新員工離職。
(2)提交到運維管理工具里的待處理的事件無法順利指派，長時間無法得到有效解決，老孫詢問原因，多名員工表示不是自己負責范圍，自己無法解決。即使指派成功，也未完整記錄事件處理過程，無法知曉客戶方對此次事件的處理是否滿意。
(3)項目S啟動2個月，知識庫中知識條目一直沒有新增，項目S的相關資料分散在各位老員工的電腦里，新員工無法第一時間獲取項目S相關技術資料。
【問題】 一個團隊的績效能否充分發(fā)揮，與最初的目標分解有很大關系，老孫在考慮IT服務團隊管理目標分解時，應注意哪些要點?

查看答案

閱讀下列說明，回答問題，將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】
A公司運維部承擔國內12家大型銀行及保險公司和運維服務。由于運維部經理離職，公司任命新招聘的王偉作為運維部經理，并向部門下達了“運維年收入不少于1800萬、客戶滿意度不低于95%、投訴總數不超過5件”的目標。
入職以后，王偉與原經理進行了交接，詳細了解部門工作情況。運維部下設系統(tǒng)組，網絡組、軟件組三個小組，組員均由資源技術人員擔任。正式上任以后，王偉與三位組員進行了溝通，掌握了各組的詳細情況，收集了各組員對業(yè)務發(fā)展和團隊管理的建議。
根據部門實際情況，王偉將團隊目標進行了分解。針對不同崗位制定了不同的月度、季度、年度績效考核指標，涵蓋了工作量、技術能力，客戶滿意度、流程、文檔等運維工作各方面。在部門會議上，王偉對績效考核指標進行了詳細講解，并鼓勵大家將以客戶為中心，注重團隊合作，作為基本工作原則，努力完成目標。
一個月后，王偉得到客戶反饋，系統(tǒng)組小張和網絡組小李經常在客戶現(xiàn)場發(fā)生爭執(zhí)，客戶認為系統(tǒng)組人員普遍存在工作不主動、拖延的情況。同時也表達了對網絡組人員的認可。與系統(tǒng)組和網絡組組長溝通后，王偉了解到小張和小李畢業(yè)時間都不長，在客戶現(xiàn)場發(fā)生爭執(zhí)主要是由于技術能力不足，分工不清造成的。于是。王偉和小張和小李進行了多次溝通，提出了今后解決類似工作沖突的建議，兩人均表示認同王偉的建議。
在月度例會上，王偉強調了“以客戶為中心，注重團隊合作的重要性，并制定了周例會制度以加強團隊內部溝通與售后
【問題】請指出王偉在團隊目標分解時的工作要點。

查看答案