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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2024/7/12）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準。
進度比要求落后2 周，應(yīng)加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）

項目經(jīng)理小劉在分解WBS時應(yīng)該注意哪些方面？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

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信管網(wǎng)17585426878：
＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720750835.jpg＂ /＞＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720750971.jpg＂ /＞＜br /＞＜img src=＂http://pic.cnitpm.com/upload/2024/07/tbimg/07-12/1720751239.jpg＂ /＞

信管網(wǎng)cnitpm700480889545：
以往經(jīng)驗編寫wbs 質(zhì)量簽字太隨意 范圍確認不全面 干系人沒溝通好 一人負責 合理范圍 面向交付成果 持續(xù)根據(jù)計劃 全員參與評審 控制4，6層 不是一成不變的， 包含管理計劃和分包出去的工作根據(jù)項目管理計劃， 運用進度工具

信管網(wǎng)cnitpm453693347227：
計劃和wbs的制定應(yīng)該商討，統(tǒng)一制定 質(zhì)量保證工作的小呂沒有經(jīng)驗，也沒有培訓 進度計劃的制定沒有考慮實際情況 需求的制定沒有經(jīng)過甲方的確認 面向交付成果進行劃分 一般4-6層 每層不重復 每個工作包有一人負責

信管網(wǎng)arielle：
1 沒有需求調(diào)研 2 wbs沒有經(jīng)過評審 3 項目計劃評審之前大家沒有了解，參與 4 小呂沒有相關(guān)質(zhì)量管理經(jīng)驗 5 需求規(guī)格書沒有經(jīng)過評審 6 需求書與合同標準不一致 7 進度計劃不符合

信管網(wǎng)cnitpm675258453285：
資源管理，人員配備有問題，進度計劃制度有問題答wbs答應(yīng)績效考核so i.cpi檢查進度執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時采取措施

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