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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題（2025/5/14）在線測(cè)試：www.xomuzic.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2025/5/14

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2025/5/14）

閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1~問題4
【說明】
某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，項(xiàng)目投標(biāo)費(fèi)用為5萬元，預(yù)計(jì)每個(gè)子項(xiàng)目開發(fā)完成后的維護(hù)成本為50萬元，項(xiàng)目初步的WBS分解結(jié)構(gòu)如圖所示。

【問題1】（2分）
假如估算出子項(xiàng)目1的開發(fā)成本為200萬元，子項(xiàng)目2的開發(fā)成本為150萬元，則該項(xiàng)目的全生命周期成本為多少萬元？
【問題2】（7分）
假設(shè)交付物1.1和1.2之間的成本權(quán)重比率分別為40%和60%，交付物內(nèi)的工作包成本可以平均分配，根據(jù)以上項(xiàng)目的總體估算，如果你是項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)合案例敘述，請(qǐng)寫出[xx]制定預(yù)算的步驟[/xx]并計(jì)算[xx]各工作包成本[/xx]。
【問題3】（3分）
請(qǐng)說明[xx]估算成本[/xx]和[xx]制定預(yù)算[/xx]之間的區(qū)別與[xx]聯(lián)系[/xx]。
【問題4】（6分）
該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在完成以上成本預(yù)算后，制訂了全面的成本管理計(jì)劃，安排了新來的小王負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目成本。小王認(rèn)為控制成本的關(guān)鍵在于跟蹤每項(xiàng)工作的實(shí)際成本，于是他嚴(yán)格記錄了各項(xiàng)工作所發(fā)費(fèi)的實(shí)際成本。當(dāng)子項(xiàng)目1快要完成時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理偶然發(fā)現(xiàn)工作包1.2.2的成本有些超支，于是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成本管理人員進(jìn)行了批評(píng)。同時(shí)啟動(dòng)了管理儲(chǔ)備金來解決問題。依據(jù)案例，你認(rèn)為該項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行控制成本時(shí)存在哪些問題?信管網(wǎng)試題答案與解析：www.xomuzic.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2025/5/14

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信管網(wǎng)鄒星*：
5+50+50+200+150=455萬元1、將各項(xiàng)目估算自上向下，逐層細(xì)化分解 2、按照1.1和1.2成本比重，1.1占40％為80萬，1.2占60％為120萬，2.1為150萬 3、工作包1.1.1為80萬，1.2.1和1.2.2各為60萬，2.1.1為150萬 1、估算成本是對(duì)完成項(xiàng)目所需成本進(jìn)行近似估算的過程 2、制定預(yù)算是1、小王經(jīng)驗(yàn)不足，且沒有接受系統(tǒng)培訓(xùn) 2、控制成本的關(guān)鍵除了跟蹤實(shí)際成本外，還需要管理成本基準(zhǔn)，對(duì)影響成本基準(zhǔn)變更的因素進(jìn)行管理等 3、無對(duì)超支原因進(jìn)行分析及研究對(duì)策 4、項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)動(dòng)用管理儲(chǔ)備

信管網(wǎng)cnit**************：
200+150+50＊2+5=455交付物1:80，2是120 估算成本：采用估算方法對(duì)工作包的預(yù)算進(jìn)行估算 制定預(yù)算：制定成本基準(zhǔn)，是預(yù)算在各計(jì)劃階段的分解 估算成本是制定預(yù)算的基礎(chǔ)1.分析成本超支的比例，有沒有超過偏差的限度 2.掙值分析，偏差分析，趨勢(shì)分析，看能不能一些手段來減少未來使用的成本

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5+200+150+50＊2=455萬元455/2=227.5 包1.1.1227.5＊0.4=91 包1.2.1227.5＊0.4/2=45.5 45.5 227.5聯(lián)系: 都是成本管理的子過程 同屬于規(guī)劃過程組 負(fù)責(zé)人都由項(xiàng)目經(jīng)理 區(qū)別 定義不同 作用不同 輸出不同 新來的員工經(jīng)驗(yàn)不足，項(xiàng)目經(jīng)理選人不足， 未給新人提供培訓(xùn)， 過程未監(jiān)督， 管理儲(chǔ)備金未經(jīng)過審批，就動(dòng)用

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200+150+50+50+5 45580 120 80 60 60成本管理計(jì)劃要在預(yù)算之前 成本管理計(jì)劃不夠詳細(xì) 沒有監(jiān)控工作績(jī)效，分析和成本基準(zhǔn)的偏差 啟動(dòng)管理儲(chǔ)備金要進(jìn)行變更，批準(zhǔn)調(diào)整成本基準(zhǔn)，后才能使用 對(duì)變更管理結(jié)果負(fù)責(zé) 當(dāng)變更出現(xiàn)是，對(duì)變更進(jìn)行管理 確保變更及時(shí)得到處理 組織變更計(jì)劃和日程安排 確保成本不超過限額，包括總額，按階段，按wbs組件 實(shí)際成本中不出現(xiàn)未經(jīng)審批的變更 監(jiān)控工作績(jī)效，分析偏差

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該項(xiàng)目全生命周期成本=200+150+50×2+5=455萬元一、制定預(yù)算的步驟： 先進(jìn)行規(guī)劃成本管理，制定成本管理計(jì)劃 再進(jìn)行成本估算，確定成本估算和估算依據(jù) 然后依據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目文件、可行性研究文件、協(xié)議、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)，采用專家判斷、數(shù)據(jù)分析、歷史信息審核等工具與技術(shù)，匯總各工作包的成本而得到經(jīng)批準(zhǔn)的、分時(shí)間段的成本基準(zhǔn)。 二、各工作包成本： 子項(xiàng)目1的開發(fā)成本估算為200萬元，交付物1.1和交付物1.2之間的成本權(quán)重比率分別為40％和60％，則交付物1.1的估算成本為200×40％=80萬元，交付物1.2的估算成本為200×60％=120萬元，又因交付物內(nèi)的工作包成本可平均分配，加之子項(xiàng)目2的開發(fā)成本估算為150萬元，從而得出估算工作包1.1.1成本為80萬元、工作包1.2.1成本為60萬元、工作包1.2.2成本為60萬元、工作包2.1.1成本為150萬元。估算成本是確定完成活動(dòng)所需貨幣資源的過程，主要作用是估算確定項(xiàng)目所需資金。 制定預(yù)算是匯總各工作包的估算成本從而得到經(jīng)批準(zhǔn)的、分時(shí)間段的成本基準(zhǔn)的過程，主要作用是確定可以依據(jù)其進(jìn)行監(jiān)督和控制項(xiàng)目績(jī)效的成本基準(zhǔn)。 估算成本輸出的成本估算和估算依據(jù)，是制定預(yù)算的輸入人員安排不合理，安排了新來的小王負(fù)責(zé)成本控制，存在不確定性與風(fēng)險(xiǎn) 沒有與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行充分的溝通和指導(dǎo)，對(duì)小王所認(rèn)為的控制成本的關(guān)鍵沒有進(jìn)行較好的溝通和指導(dǎo) 控制成本沒有貫穿項(xiàng)目整個(gè)期間，而是在項(xiàng)目快要完成時(shí)才檢查發(fā)現(xiàn)成本超支 項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)利決定直接使用管理儲(chǔ)備金，動(dòng)用管理儲(chǔ)備金前，應(yīng)先報(bào)最高管理層審批，執(zhí)行變更控制流程，經(jīng)批準(zhǔn)后將管理儲(chǔ)備金移入成本基準(zhǔn)，對(duì)成本基準(zhǔn)進(jìn)行變更

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