已知某信息工程項目由A到I共9個活動組成，項目組根據項目目標，特別是工期要求，經過分析、定義及評審，給出了該項目的活動歷時。活動所需資源及活動邏輯關系列表，如下表所示：

【問題1】（2分）

請指出該項目的關鍵路徑和工期

【問題2】（6分）

請給出活動C、E、G的總時差和自由時差

【問題3】（6分）

項目經理以工期緊、項目難度高為由，向高層領導匯報申請組建12人的項目團隊，但領導沒有批準。

（1）領導為什么沒有同意該項目經理的要求？若不考慮人員能力差異，該項目所需人數最少是多少個人？

（2）由于資源有限，利用總時差、自由時差，調整項目人員安排而不改變項目關鍵路徑和工期的技術是什么？

（3）活動C、E、G各自最遲從第幾天開始執(zhí)行才能滿足（1）中項目所需人數最少值？

【問題4】（6分）

在（1）~（6）中填寫內容

為了配合甲方公司成立慶典，甲方要求該項目提前10天完工，并同意支付額外費用。承建單位經過論證，同意了甲方要求并按規(guī)范執(zhí)行了審批流程。為了保質保量按期完工，在進度控制及人力資源管理方面可以采取的措施包括：

① 向（1）要時間，向（2）要資源

② 壓縮（3）上的工期

③ 加強項目人員的質量意識，及時（4），避免后期返工

④ 采取壓縮工期的方法：盡量（5）安排項目活動，組織大家加班加點進行（6）

（1）~（6）供選擇的答案

A、評審       B、激勵      C、關鍵路徑       D、非關鍵路徑

E、趕工       F、并行       G、關鍵任務       H、串行

某信息系統(tǒng)集成企業(yè)承擔了甲方的信息系統(tǒng)集成項目，在項目的采購過程中，某項采購合同是在甲方的授意下簽訂的，然而在項目進展過程中，項目經理發(fā)現該采購產品高于市場價格，而且有些性能指標也沒有能夠完全滿足合同規(guī)定要求。當項目經理發(fā)現此類問題進行調查時，發(fā)現該供應商的資質和聲譽都存在問題，并且就在不久前已經被其他公司并購，最麻煩的是合同的付款條件是提前支付相關款項，合同的大部分采購款已經支付。

在項目的中期驗收中，甲方發(fā)現了部分采購產品存在的問題，并要求項目組進行返工和更換相關產品。項目經理則以采購供應商是由甲方推薦為由，拒絕進行返工和更換。而甲方則認為，項目合同里面并沒有規(guī)定由甲方承擔采購責任，甲方只是為項目組推薦了部分供應商，而供應商以被收購，原先的公司已經不存在，原先的責任人已經離職為由，拒絕根據合同相關條款更換產品，項目經理對此束手無策。項目經理和甲方就該問題相持不下，項目處于停滯狀態(tài)。

【問題1】（6分）

結合案例，請指出項目組在采購合同管理中存在什么問題？

【問題2】（6分）

在采購合同中，支付方式的規(guī)定一般包括哪些方面的內容？甲方的做法是否妥當，是否該為此承擔主要責任？

【問題3】（6分）

供應商是否可以以公司變更、負責人離職為由，拒絕履行公司變更前簽訂的協(xié)議？為什么？對此項目經理該如何處理？

閱讀下列說明，回答問題1至問題3．將解答填入答題紙的對應欄內．

【說明】

    項目經理小王目前正在負責—個小型的軟件開發(fā)項目。—開始他覺得項目比較小，變更應該不多，流程也不需要太復雜，因此就沒有制定項目變更管理計劃，而是強調團隊成員間的及時溝通來保證項目按照計劃進行：根據項目經理小王的理解．所謂變更管理的主要目標就是保證項目能夠按照計劃進行，如果能夠保證不發(fā)生超越項目進度計劃、成本計劃等控制范圍外的偏差，就可以不用指定項目變更管理計劃．就可以不用指定項目變更管理計劃，以減少項目的工作量。而項目執(zhí)行過程中對計劃的微調根本不需要記錄和管理，也不需要走項目變更管理流程。而且他認為如果所有項目變更都必簡要向相關領導請示匯報，過程太復雜和麻煩，還不如由執(zhí)行人員提出變更的方案，彼此討論—直后來的更方便和快捷。

    但是在項目進入集成測試階段的時候，突然多了很多莫名其妙的問題出現。如在調試過程中。由于相關設計和記錄的簡化和不規(guī)范，造成了調試的困難，很難定位各個問題模塊的錯誤；由于項目執(zhí)行過程中。人員的調配替換，造成了文檔記錄的不—敢，導致后期人員閱讀和理解方面的障礙。并且由于缺乏對開發(fā)過程的配置管理和控制，導致版本混亂，很難形成有效支持各模塊集成的文檔。另外，面目中很多細小的改動由于沒有準確的記錄，或者是根本沒有記錄．導致集成測試發(fā)現問題時，根本沒有辦法更改。小王對此也沒有辦法，不知道因為什么原因導致目前的項目狀態(tài)，項目面臨返工的危險。

【問題1】(4j)

結合案例。請說項目經理小王對項目變更管理的認識哪些星正確的？哪些是不正確的?

【問題2】（10分）

根據你的理解，請說明項目變更管理在軟件項目管理中的主要活動內容

【問題3】（6分）

針對項目的當前狀態(tài)，小王應該采取說明補救措施？

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

  某創(chuàng)業(yè)型公司乙在201 5年1月，憑借著報價低的優(yōu)勢中標承接了—個信息系統(tǒng)工程項目。項目建設內容主要包括建設方甲公司的北京總公司ERP信息系統(tǒng)建設，以及甲公司成都分公司的機房改造項目。甲乙兩公司協(xié)商簽訂了工程額為100萬元的總價臺同，工期為一年。

  乙公司指派有過ERP項目經驗的張工承擔項目經理，困公司還處于創(chuàng)業(yè)期間，所以公司管理層非常注重成本的控制，要求項目經理嚴格控制成本，每周匯報面目的實際花費。為了滿足低成本的要求，考慮到北京、成都兩地的材料、差旅費用等問題，在征得甲公司與管理層的同意后，張工將機房改造工程外包給成都當地的丙公司，并在臺同中要求丙公司必須在2015年底之前完工。

  項目執(zhí)行期間．張工借派了—名成本控制專員。負責每周統(tǒng)計該項目ERP部分所發(fā)生的費用。同時向管理層提交費用統(tǒng)計報告。項目進展到6月份。項目ERP部分實際發(fā)生的總費用為30萬元。成都趕上了梅雨季節(jié)，丙公司反饋。因機房低處于某大廈的—層，太潮濕，機房改造工程被迫暫停。待梅雨季節(jié)過后繼續(xù)施工。

  項目執(zhí)行到2015年底，機房改造項目已確定無法在2016年1月如期完工，ERP部分雖然基本到了后期的測試階段，但其總費用也已經達到了60萬元，

【問題1】（3分）

根據案例，2016年1月機房改造工程無法如期完工，請指出乙公司是否可以向丙公司索賠？如可以，請說明可以申請什么索賠？如不可以，請說明理由。

【問題2】（10分）

結合以上案例，請幫助張工提出成本管理及成本控制方面的改進措施

【問題3】（4分）

結合以上案例，在項目后期，請幫助項目經理張工提出一些可以彌補工期耽誤的方法。