摘要
2007年03月，筆者公司中標某某網(wǎng)省公司“SG186工程”的一體化企業(yè)級信息集成平臺數(shù)據(jù)中心項目，此項目的總規(guī)模是1532萬，其中軟件實施費用982.4萬，硬件費用549.6萬；公司任命筆者作為該項目的項目經(jīng)理負責全程的項目管理工作，該項目的主要目標是實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“縱向貫通、橫向集成”，實現(xiàn)公司上上下下信息暢通和數(shù)據(jù)共享，同時為領(lǐng)導提供數(shù)據(jù)支撐服務和決策。
在充分分析了項目的特點之后，筆者認為對于項目的人力資源管理主要應遵從組建團隊、團隊建設(shè)、管理項目團隊的典型管理方式。在該項目的人力資源管理過程中主要面臨困難和關(guān)鍵解決的辦法如下：人員招聘困難，通過團隊組建的招聘，外包方法得到解決；人員流動大，通過團隊建設(shè)的培訓、認可、獎勵的辦法得到解決；人員的施工計劃和進度難以撐控，出差計劃安排困難，通過按項目的分組管理，自行按排出差的辦法消除了矛盾。此項目實施完畢后，有效地實現(xiàn)了某某省電力公司數(shù)據(jù)中心的目標，得到了客戶的好評，同時培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的項目團隊。
正文
2007年03月，根據(jù)電力改革和發(fā)展的新形勢，遵照國家電網(wǎng)公司提出的“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，全面推行省公司集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理和標準化建設(shè)，建立以某某省公司本部為核心的集團化運作模式，一體化企業(yè)級信息集成平臺將是某某省公司“四化”管理和快速健康發(fā)展的有力支撐。根據(jù)國網(wǎng)公司 “十一五”信息發(fā)展規(guī)劃，某某網(wǎng)省公司決定實施一體化企業(yè)信息集成平臺的建設(shè)工程，完成數(shù)據(jù)中心的實施、應用，以支撐省公司企業(yè)級信息系統(tǒng)的建設(shè)。
筆者參加了“一體化平臺數(shù)據(jù)中心項目”的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理工作。“一體化平臺數(shù)據(jù)中心項目”是根據(jù)國家電網(wǎng)公司“十一五”信息發(fā)展規(guī)劃的SG186工程的“一”的要求，本系統(tǒng)由“數(shù)據(jù)緩沖區(qū)（ODS）”、“數(shù)據(jù)倉庫（DW）”、數(shù)據(jù)集市（DM）三部份組成，涵蓋了某某省電力公司的生產(chǎn)管理、營銷管理、調(diào)通中心、電力交易、財務管理、安全管理、發(fā)展策劃、基建等9個業(yè)務領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，每個業(yè)務領(lǐng)域的開發(fā)人員通過“數(shù)據(jù)中心”對本業(yè)務領(lǐng)域的數(shù)據(jù)進行抽取、清洗、轉(zhuǎn)換、裝載形成數(shù)據(jù)中心的ODS、DW、DM?！埃∣DS）數(shù)據(jù)緩存區(qū)”主要為各業(yè)務部門提供數(shù)據(jù)交換的統(tǒng)一接口，“（DW）數(shù)據(jù)倉庫”主要存儲有使用價值的歷史數(shù)據(jù)，“（DM）數(shù)據(jù)集市”主要面向不同應用層面，建立領(lǐng)導決策支持系統(tǒng)、綜合查詢系統(tǒng)等為領(lǐng)導提供服助決策；
本系統(tǒng)采用JAVA語言開發(fā)，MVC三層架構(gòu)。數(shù)據(jù)緩存區(qū)的數(shù)據(jù)庫采用ORALCE 10G數(shù)據(jù)庫，做雙機集群，主要存儲業(yè)務系統(tǒng)近實時的數(shù)據(jù)，為數(shù)據(jù)交換相關(guān)的接口提供服務；數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市的數(shù)據(jù)庫采用SybaseIQ數(shù)據(jù)庫，做雙機集群，為保證核心業(yè)務處理相關(guān)的數(shù)據(jù)；前端展現(xiàn)BI工具，主要用的是COGNOS 8 用來開發(fā)前端展現(xiàn)的報表分析界面；ETL工具是用的Informatic 主要用來做后臺數(shù)據(jù)的抽取、清洗、轉(zhuǎn)換、裝載；
本系統(tǒng)開發(fā)歷時13個月，總投入人員25個人，其中筆者單位軟件開發(fā)人員23名，客戶派了兩名業(yè)務人員到現(xiàn)場幫助協(xié)調(diào)。
因為項目涉及的人員多，涉及業(yè)務復雜，業(yè)務背景不同，因此項目中人的管理顯得尤為重要。
人力資源管理主要是對于項目團隊成員管理，從項目開始的人力資源計劃的編制，到組建項目團隊，建設(shè)項目團隊，管理項目團隊，最終的目的是打造一支高效、成功的項目團隊，從而使得項目順利成功完成。
人力資源計劃編制
人力資源計劃編制是決定項目角色、職責以及報告關(guān)系的過程，通常往往還會同時創(chuàng)建一個項目人員的配備管理計劃，包含了什么時候以及用什么方式得到所需要的人力資源，以及什么條件是釋放人力資源，以及培訓、認可、獎勵、約定等相關(guān)內(nèi)容。在項目的規(guī)劃階段，筆者請教公司資深的項目管理者，根據(jù)現(xiàn)有的條件共同制訂了人力資源計劃，使用矩陣圖的形式描述了組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述，主要包括軟件開發(fā)人員25人，分為5組，分別為系統(tǒng)分析組5個人，設(shè)計階組4人，JAVA開發(fā)組4個人，BI組5個人，ETL組7個人，測試收尾階段為23人，由于客戶方協(xié)助開發(fā)人員在軟件技術(shù)上略弱，因此安排他們參與需求分析和測試收尾階段。同時在人員配備計劃中明確時間表，釋放標準，培訓等。
組建項目團隊
根據(jù)人員配備管理計劃，開始組建項目團隊，基本上是需要6名組長（高級工程師）和若干名初級工程師，我們采用了內(nèi)部調(diào)配、招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘方式招到了6名組長，通過院校合作、網(wǎng)絡(luò)招聘方式完成了若干名初級工程師的招聘。
人員到位后，立即整理通訊錄在整個項目組中進行發(fā)放，通訊錄說明了相關(guān)人員的聯(lián)系方式和崗位分配。同時初步建立了資源日歷準備記錄相關(guān)人員的工作時間安排。根據(jù)人員招聘時的溝通和考試情況，建立了詳細的資源可用性記錄，記錄了各相關(guān)人員的在技術(shù)、經(jīng)驗、培訓等方面的能力，供后續(xù)工作和培訓安排參考。
項目團隊建設(shè)
團隊組建初期，員工沒有數(shù)據(jù)中心相關(guān)的技術(shù)和實施規(guī)范，因此進行了相關(guān)的培訓，但由于員工對實際現(xiàn)場實施缺乏認識，對學習的重點把握不準，在后續(xù)的實施過程中暴露出來許多業(yè)務知識、概念、技術(shù)沒有撐握，許多規(guī)范沒有執(zhí)行的問題。
在項目實施過程中，由于長期出差，部門員工很難見面，更難得全部門相聚，為了增進大家的團隊凝聚力，部門會定期的組織一些活如：爬山、旅游等活動。筆者作為項目經(jīng)理每一個月組織一次全項目組的聚會，聚會采用聚餐、唱歌、打羽毛球、游泳等體育活動。
隨著項目的進展，每月對各員工進行月度考核，包括技術(shù)、規(guī)范、業(yè)績、效率等方面，每季度對各員工進行績效的360度考核，對于造成嚴重影響項目進展的事故的責任人給予警告處理或開除，對于程度較輕的給予指導，對完成情況較好的人員給予季度獎勵。年底根據(jù)崗位的固定獎金乘以考核的分數(shù)，給予獎勵。
管理項目團隊
在管理項目團隊的日常工作中，我每天和組長保持1次以上的進度溝通，對業(yè)務給予及時的指導，并對進度進行監(jiān)督，在溝通過程中，我發(fā)現(xiàn)有些組長對規(guī)范要求不嚴格，認為能用差不多就行，我并沒有對其進行直接的批評，而是多次進行耐心的溝通，說明規(guī)范的重要性，及該組長在其崗位的重要性，讓其理解分規(guī)范是數(shù)據(jù)中心核心的內(nèi)容，不得有任何馬虎，經(jīng)過溝通，該組長對項目管理規(guī)范的認識得到了提高。
在此項目執(zhí)行過程中，由于初期實施計劃與實際現(xiàn)場情況，出現(xiàn)嚴重的偏差，投入了人力進行項目實施，但進度緩慢，導至現(xiàn)場工程師壓力巨大,雖然積極努力工作卻得不到項目組的認可，思想壓力嚴重，一段時間內(nèi)，人員流失嚴重。經(jīng)過筆者與組長們的仔細觀察，發(fā)現(xiàn)人員的流失原因，并進行調(diào)整項目實施計劃，問題得到了解決，人員得到了穩(wěn)定。
綜上所述
在經(jīng)歷了13個月的某某電網(wǎng)公司信息化數(shù)據(jù)中心項目的建設(shè)過程中，筆者的項目管理經(jīng)驗得到了很大的提高，為后續(xù)更好的為電網(wǎng)公司信息化數(shù)據(jù)中心項目的建設(shè)打下了堅實的基礎(chǔ)。但是總結(jié)前面的管理經(jīng)驗，仍然有很多不足，主要體現(xiàn)如下三點：
人員實施規(guī)范管理：實施規(guī)范一直都是出自筆者自已的想法，沒有讓項目的組長參與進來做規(guī)范，項目組的成員沒有很好的理解，在項目的實施過程中，導至實施規(guī)范的執(zhí)行比較困難。后續(xù)可以讓組長參與進行編寫實施規(guī)范，這樣他們一方面可以總結(jié)經(jīng)驗，另一方面可以很好的執(zhí)行規(guī)范。
人員的培訓管理：以前的培訓都是先安排在公司先培訓兩周之后，再派到項目組現(xiàn)場，這樣會導至開發(fā)人員，只會一些理論知識和實際的應用差別比較大，交流起來也比較困難。后續(xù)可以采用以兵帶練的方式，新員工直接參與項目，在項目中，一邊實施邊學習，這樣容易抓住重點，解約時間和成本，后續(xù)抽時間安排重點內(nèi)容的培訓。
人員的自主任務管理：由于在項目實施過程中，由于電力業(yè)務比較復雜，有些組長不會自行安排任務或者安排任務不太合理，導至團隊不是很穩(wěn)定。后續(xù)可以適當?shù)慕o予組長對自行安排任務的指導，鍛煉他們的組織計劃能力，也能增強他們的自我價值。

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