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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題（2019/1/13）在線測試：www.xomuzic.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2019/1/13

系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2019/1/13）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準。
進度比要求落后2 周，應(yīng)加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)中國移動考友：
問題1 ＜br＞1、小呂做為質(zhì)量管理員，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的質(zhì)量管理學習或培訓，缺乏經(jīng)驗，沒有進行嚴格、有效的質(zhì)量控制； ＜br＞2、直接套用其他項目方案和計劃，沒有針對本項目的實際情況，制定符合項目實際、切實可行的解決方案和計劃； ＜br＞3、制定wbs僅有項目經(jīng)理小劉參與，缺乏全體項目組成員的參與，是不合適的； ＜br＞4、制定項目驗收日期和里程碑計劃的流程錯誤，不符合項目實際情況； ＜br＞5、沒有按照標準的要求嚴格評審項目管理計劃，通過項目管理計劃的過程不嚴謹； ＜br＞6、沒有制定質(zhì)量管理計劃，質(zhì)量管理員沒有盡到應(yīng)有的質(zhì)量管理責任，質(zhì)量管理流于形式； ＜br＞7、需求分析沒有得到甲方的簽字確認，沒有形成雙方認可的需求規(guī)格說明書。 ＜br＞問題2 ＜br＞    項目經(jīng)理小劉應(yīng)該和項目組成員共同制定項目的wbs，而不應(yīng)該單獨制定；制定wbs時應(yīng)該要全體項目組成員參與首先進行需求分析、同客戶確認需求，再制定wbs；在項目的執(zhí)行過程中首先要明確需求，確定項目范圍與需求項目范圍一致，如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中偏離了項目范圍，要及時的采取糾正或補救措施，使項目重新回到正確的范圍中。 ＜br＞問題3 ＜br＞    項目經(jīng)理小劉首先應(yīng)該制定符合項目實際情況的、科學的項目進度計劃，在項目執(zhí)行過程中嚴格按計劃執(zhí)行，對里程碑節(jié)點進行把控。 ＜br＞ ＜br＞

信管網(wǎng)hwwuhan：
答:   1.wbs制定沒有項目其他成員參與 ＜br＞      2.項目經(jīng)理缺少與其他成員溝通,項目計劃制定沒有聽取其他成員對項目意見而是獨自制定 ＜br＞      3. 進度里程碑沒有根據(jù)項目實際需要制定而是依據(jù)合同規(guī)定 ＜br＞       4.項目組人員項目計劃制定中參與不足 ＜br＞      5. 內(nèi)審會沒起到應(yīng)有作用,缺少用戶參與評審 ＜br＞      6. 質(zhì)量保證人員缺乏經(jīng)驗,沒有審核流程是否符合規(guī)范. ＜br＞     7. 漏掉對項目重要干系人需求獲取,干系人識別有缺失. ＜br＞ ＜br＞   1.對項目目標和需交付物進行分析 ＜br＞   2.選取wbs劃分方法 ＜br＞    3. 自上而下逐層分解 ＜br＞    4.給每個wbs組件建立唯一編號 ＜br＞    5.對wbs組件進行符合性檢查如: 100％規(guī)則,40/80規(guī)則,一個工作包只能屬于一個上層組件--互斥規(guī)則. ＜br＞ ＜br＞   1.檢查引起范圍變更因素 ＜br＞   2.如果發(fā)生變更,要對范圍變更全部管理 ＜br＞   3.依據(jù)范圍基準對比實際項目,進行偏差分析 ＜br＞   4.對需要糾正的變更發(fā)出變更申請 ＜br＞ ＜br＞1.依據(jù)進度基準對比實際進度執(zhí)行情況,找出偏差 ＜br＞2.通過項目進度計劃對比cpm和甘特圖等圖形工具分析進度執(zhí)行情況 ＜br＞3.通過計算sv ,spi查看項目進度偏差 ＜br＞4. 通過熟手替換新手,培訓,趕工,資源優(yōu)化,采用更有效率工具,對關(guān)鍵路徑活動傾斜資源等方法來控制進度執(zhí)行