對于大型項目而言，制訂活動計劃之前，必須考慮項目的過程計劃，即必須確定用什么方法和過程來完成項目。大型項目必須建立以過程為基礎的管理體系。
請圍繞“大型項目的整體管理”論題，分別從以下3個方面進行論述。
1．簡要敘述你參與管理過的企業(yè)級信息系統(tǒng)項目(如項目背景、發(fā)起單位、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品、項目特色等)。
2．針對以下主題，并結合項目管理的實際情況，論述你是如何進行大型信息系統(tǒng)項目整體管理的。
(1)大型信息系統(tǒng)項目的組織。
(2)制訂大型信息系統(tǒng)項目進度計劃所采用的工具和方法。
(3)如何同時管理多個同類項目。
(4)如何進行大型信息系統(tǒng)項目的監(jiān)控。

3．結合你的項目經(jīng)歷，論述你在管理大型項目時遇到的最棘手問題及其解決措施。

信管網(wǎng)參考答案：

1．對你在論文中準備列舉的大型信息系統(tǒng)項目的背景、發(fā)起單位、目的、周期、交付的產(chǎn)品等作簡要的介紹。注意，所列舉的項目與外部系統(tǒng)、參與者要有較多的交互，這些外延將使你的信息系統(tǒng)項目更加翔實。反之，如選取與外部系統(tǒng)外延較少的信息系統(tǒng)項目，在寫作過程中可能會言之無物，且達不到論文寫作2000～3000字的字數(shù)要求。在第一段的末尾，盡量用一兩句話簡要說明在該項目中你所擔任的角色及在項目計劃管理與項目監(jiān)控方面承擔的職責。
2．論文的第二部分是體現(xiàn)你的項目管理理論和實踐思想的精華所在。本部分主要考查對于大型項目組織、計劃管理和項目監(jiān)控的基本認識和理解，還考查你對于多項目管理的方法和經(jīng)驗，在敘述時應注重理論與自身實踐經(jīng)歷的結合。論述要點如下。
(1)通常把具有周期長、規(guī)模大、具有戰(zhàn)略意義或者涉及面廣等特征的項目稱為大型項目。當一個大型及復雜項目在項目過程確定之后，就需要制訂項目計劃。一個項目的計劃是最終表述如何實現(xiàn)項目目標的具體過程。一般項目的計劃主要關注的是項目活動的計劃。但是對于大型及復雜項目來說，制定活動計劃之前，必須考慮項目的過程計劃，也就是必須確定用什么方法和過程來完成項目。
(2)大型項目必須建立以過程為基礎的管理體系，一般應先建立以下3個過程。①計劃過程，建立項目組織所需要的各個過程文件，支撐過程實施的操作指南、文檔模板和檢查表；②執(zhí)行過程，按照預定義的過程實施項目；③監(jiān)督過程，由獨立的組織檢查項目組織實施預定義過程的符合度。
每個企業(yè)一般都存在自己的通用過程，但是項目的特征又使得每個項目都有其各自不同的要求。因此，為一個項目單獨建立一套適合的過程是有益的，但這將增加項目成本，需要平衡成本與效益之間的關系。
(3)通常，大型IT項目往往在需求不十分清晰的情況下開始。所以項目就自然分成了需求定義階段和需求實現(xiàn)階段。這兩個階段所要求完成的任務性質并不一致，需求定義階段要求對業(yè)務領域有深刻的理解；需求實現(xiàn)階段則主要放在對技術領域的精通上。據(jù)此，很多大型及復雜項目都采用以下項目動作模式：第一階段由專業(yè)的咨詢公司對需求進行詳細的定義；需求定義的結果作為需求實現(xiàn)階段的輸入，而第一階段的咨詢公司轉變成需求實現(xiàn)階段項目監(jiān)理的角色。
(4)大型項目有自己的PMO。大型項目有管理團隊、實施團隊(或稱為技術團隊)，從單位各有關部門抽調。
(5)單位高層用的是里程碑計劃、大型項目管理層用的是階段計劃、各子系統(tǒng)項目團隊使用的是詳細進度計劃。
(6)首先把大型項目分解為多個子項目，每個子項目的監(jiān)控由其子項目經(jīng)理負責。由于各子項目是從大項目中分解出來的，因此要明確各子項目之間的相互依賴、配合和約束關系。各子項目也都是項目，要有確定的范圍、質量、進度、成本，以及相應的績效測量基準。
(7)同類多項目的管理也有自己的PMO。同類多項目管理時有統(tǒng)一的管理團隊、設計團隊，每個項目有自己的實施團隊。同類多項目對單位的資源有沖突性的要求。
(8)負責大型項目管理的項目管理師從整體上監(jiān)控各子項目的狀況，尤其是關鍵子項目的進展狀況，把握大型項目的整體進展，解決子項目之間的資源等沖突，利用運籌學原理解決子項目之間的進度沖突。
(9)大型及復雜項目制訂項目計劃的主要工具和方法的特征如表8-19所示。
(10)在大型項目的實施與控制過程中，最關鍵的環(huán)節(jié)是獲取項目實施績效，然后與項目基準計劃進行比較。大型及復雜項目主要是依托項目群的組織，項目實施績效是通過組織結構層層傳遞的，這就可能導致信息的傳遞失真。通常，IT項目的進度和成本實際績效信息比較明確，傳遞過程中這些信息失真的概率較小，但是在范圍和質量上，則存在很大信息失真的概率。
(11)在大型項目管理中，項目控制過程的3個重要因素是外部變更請求、變更控制、項目績效跟蹤。
(12)在大型項目中，由于涉及多方的共同協(xié)調，因此必須對變更統(tǒng)一地控制，否則會直接導致項目執(zhí)行中的大量混亂，即外部變更和內部偏差所引起的變更必須遵循變更控制流程來作用于項目。在大型及復雜項目中，變更控制委員會(Change Control Board，CCB)往往是項目的最高控制機構之一。CCB是配置項變更的監(jiān)管組織，其任務是對建議的配置項變更作出評價、審批和監(jiān)督已批準變更的實施。有時，CCB不僅是控制變更，還負有更多的配置管理任務，可能包括基線的審定、標識的審定和產(chǎn)品的審定，并且可能根據(jù)工作的實際需要分為項目層、系統(tǒng)層和組織層來組建，使其完成不同層面的配置管理任務。
3．論文的第三部分建議采用提綱的方式，根據(jù)自身管理大型項目的實踐經(jīng)驗，對大型信息系統(tǒng)項目中常見的最棘手的問題進行總結、分析，并給出解決措施。例如，把大型項目分解成一個個目標相互關聯(lián)的中、小項目來統(tǒng)一管理時，常見的問題如下(不局限于以下問題，讀者可根據(jù)自己的實際經(jīng)驗展開)。
(1)多個子項目同時開展，項目之間的進度、資源等如何協(xié)調和管理
(2)多個子項目可能類屬于不同的職能組織，項目間遵循標準、流程不一樣，如何度量和管理
(3)多個子項目跨越不同部門、不同業(yè)務，項目成員多，團隊間的信息交流和溝通如何進行
(4)項目持續(xù)時間長，難度較大，項目的風險如何識別和控制
(5)負責大型項目管理的項目管理師不直接管理一線的工程師，直接管理的是各子項目的項目經(jīng)理，實行的是間接管理，如何體現(xiàn)領導力
(6)如何管理大型項目的干系人的期望
(7)如何確保大型項目的目標支持組合戰(zhàn)略
(8)如何在大型項目里對項目進行優(yōu)先排序并分配資源
(9)如何管理大型項目中的所有項目的范圍
(10)如何管理項目的沖突以實現(xiàn)組織目標
在論述時應注意問題歸納、原因分析和對應措施之間的邏輯結構，以及理論體系與自身實踐經(jīng)驗的相互結合。論文的最后一句可延伸說明，在今后的工作過程中，如果碰到類似的IT項目你將如何應用這些經(jīng)驗或教訓。