在企業(yè)內部，IT部門一般是作為服務部門存在的，即使CIO上升到CEO企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的高度，一些服務性的工作依然是IT部門無法擺脫的責任。受習慣思維的影響，個別IT人員缺乏服務的良好心態(tài)。如何提高IT部門的服務水平？提高IT人員的服務能力？  
 
　　哈佛商學院提出的Service profit link 模型，對于IT部門創(chuàng)建自己的服務價值鏈具有很強的參考價值?！　?/p>

 
　　從這張圖中我們看到，員工滿意度會影響顧客滿意度，進而影響到企業(yè)的利潤，作為企業(yè)內部的一個重要的服務部門，IT部門服務質量的好壞直接影響到員工滿意度，所以如何提高內部服務就成為一個非常重要的課題。
 
　　通常來說，IT技術人員對于處理專業(yè)和服務心態(tài)之間常常會有一些思想上的沖突：有時候認為自己是專業(yè)人士，對于有些太過簡單的問題不太愿意花時間去幫用戶解決；另外有些重復性的問題解決起來也覺得好像沒有為公司持續(xù)創(chuàng)造價值，即使做了也沒有成就感。
 
　　為了解決這一問題，進而更好地提高用戶滿意度，明基電通在實踐中摸索出了四個行之有效的策略：
 
　　一是形成共識。在IT部門內部的讀書會上，共同研究行業(yè)中關于客戶關系管理的一些教材和案例。藉由大家在讀書會上的討論，共同制定了IT部門在服務上追求的目標，也讓大家明白，真正的專業(yè)是包含服務心態(tài)的專業(yè)。
 
　二是成立Helpdesk。在思想上形成共識以后，接下來開始考慮價值的問題。讓有生產(chǎn)力的工程師去回答可能沒有什么技術難度的問題，顯然是不太符合經(jīng)濟效益的做法。于是我們成立了Helpdesk，把一線和二線分開，一線工程師主要負責問題的回答以及日常性的維護工作，二線工程師則可以專心去研究能為公司提高效益的項目。一線工程師還會分析比較經(jīng)常發(fā)生的問題，如何避免這些問題的再度發(fā)生又形成了一些新的項目，提供二線工程師思考改善項目的依據(jù)。
 
　　三是建立神秘訪客制度。雖然明基電通在IT部門內部達成了很高的共識，但是所有制度要能夠穩(wěn)健地推行，必不可少的是同時必須要有監(jiān)控核查制度，所以，為配合公司內部服務滿意度項目的推行，我們請呼叫中心的人員作為公司的神秘訪客訪問IT部門，為所有人員在電話中的表現(xiàn)打分，在部門月度會議中，我們會讓表現(xiàn)好和表現(xiàn)不好的人都來分享心得，并且通過聽彼此的通話錄音來相互學習。剛開始，有些人會有抵觸情緒，但是實施一段時間后，就能看到大部分同事的服務技巧和服務態(tài)度都在提升。
 
　　四是開發(fā)一套內部使用的呼叫中心系統(tǒng)，幫助一線工程師記錄問題，這樣更有利于問題的分析以及解決。舉例來說，我們發(fā)現(xiàn)很多用戶由于重新安裝操作系統(tǒng)，以致于需要重新加域，以前IT人員必須要幫用戶檢查包括防毒軟件的安裝以及機器命名是否規(guī)范等公司規(guī)定。雖然每次花費時間不多，但當這種情況經(jīng)常發(fā)生時，累積的工作量卻很大。根據(jù)記錄分析，我們認為這是值得立案去自動化的項目，于是研究開發(fā)了自動加域系統(tǒng)。該系統(tǒng)實施后，除了可以有效減少本部門人員的工作量，同時對于用戶的反應時間也大幅提高了，因為用戶基本上可以自助服務，并且隨時可以使用，而不再需要等待IT人員有空了。

 
　　總結以上的經(jīng)驗，我認為 IT 部門的服務價值鏈應該如下圖所示：　　 

　　信息技術服務部門所共同追求的服務價值鏈是這樣的：不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，不斷提出更好的效益提升方案，不把用戶提出的問題視為重復性的工作，而是把這些問題當作更好地提高服務滿意度的機會，視為另一個效益提升方案的起點；越難滿意的用戶反而能讓我們提高更多，再引進外部的神秘訪客，不斷地提高服務意識以及質量。