摘要

2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理。系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、 查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊。系統(tǒng)采用Struts+Hibernate主流Web應(yīng)用框架，實現(xiàn)Web 應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的高度集成。本文結(jié)合作者 項目實踐，以該項目為例，討論了如何建立企業(yè)級信息系統(tǒng)項目管理體系的問題，第一階段 工作重點為普及項目管理知識，第二階段工作重點為建立項目管理體系，推行“項目經(jīng)理負 責(zé)制”。后繼階段的工作重點為項目管理改進與提高。項目管理體系的確立為項目提供了良好 的支持環(huán)境。
正文

2004年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職 責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理。當然也做一些編碼工作，主要是基礎(chǔ)性公用代碼和關(guān) 鍵核心代碼的編寫與維護。授信是指銀行以自身信用向客戶提供貸款(包括項目貸款)、擔(dān)保、 開票信用證、匯票承兌等業(yè)務(wù)，授信業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行資金運作中最為重要的業(yè)務(wù)之一。開發(fā) 授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高授信業(yè)務(wù)的管理水平和運行效率、充分利用共享的信息資源、減小各種 風(fēng)險、運用各種科學(xué)的金融分析模型指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展具有十分重要的意義。系統(tǒng)基本功能包括： 業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊。系統(tǒng)全面實現(xiàn)授信業(yè)務(wù) 的網(wǎng)上操作，實現(xiàn)流程的上報，審批和管理，大大提高了授信業(yè)務(wù)工作效率。提供了強大的 業(yè)務(wù)查詢和統(tǒng)計功能，便于對授信業(yè)務(wù)工作的管理和監(jiān)督。其中業(yè)務(wù)操作模塊實現(xiàn)授信業(yè)務(wù) 工作流程，主要包括正常類授信業(yè)務(wù)申報、問題類授信業(yè)務(wù)申報、特殊類授信業(yè)務(wù)申報和授 后監(jiān)控業(yè)務(wù)等工作流程。
    系統(tǒng)采用Struts+Hibernate主流Web應(yīng)用框架，開發(fā)工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.O(WSAD 5.O)，WSAD5.O集成并擴展了Eclipse 2.0的功能。硬件 配置方面；IBM P61O小型機用于安裝WebSphere 5.0，DELL服務(wù)器用于安裝Domino R6和SQL Server 2000。實現(xiàn)web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的 高度集成，并使用Single Sign On(SSO)實現(xiàn)單點登陸。總體架構(gòu)思想，將表單數(shù)據(jù)的生成和 分析采用關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)，通過WebSphere架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯的處理，而表單的審核流 程由Domino進行驅(qū)動。將基于業(yè)務(wù)為主的J2EE服務(wù)系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO流程處 理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來，確保整個業(yè)務(wù)流程的有放運行和各種數(shù)據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機結(jié)合。
    當時公司為某大型軟件(上市)公司在該省的分公司和研發(fā)中心，成立不到一年。企業(yè) 管理和項目管理總體上比較混亂，項目管理中出現(xiàn)了很多問題如項目管理缺乏系統(tǒng)性，項目 管理體系不健全，項目風(fēng)險防范意識缺乏，不注重項目經(jīng)驗總結(jié)，項目組之間缺乏合作與交 流等。項目組間人員流動頻繁，甚至出現(xiàn)分配下去的任務(wù)完成一半就改派到一個新的項目組 的情況。部分人員同時參與兩個或多個項目，雙重甚至多重領(lǐng)導(dǎo)。用我們比較形象的說法是 “消防隊——救火”，管理隨意性大，員工整體缺乏穩(wěn)定的工作環(huán)境。為改變這一糟糕的現(xiàn)狀， 我向公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出了建立和完善企業(yè)項目管理體系的建議，逐步建立與推行“項目經(jīng)理 負責(zé)制”。
    對項目管理知識體系的良好把握和過去幾年項目實踐中積累的豐富經(jīng)驗，使我很快說服 了公司領(lǐng)導(dǎo)趙總。當天召開了一次由公司項目經(jīng)理以上職位人員參加的高效率會議，趙總主 持了會議。會上大家總結(jié)了公司項目管理中存在的一些問題，對在公司內(nèi)建立和推行項目管 理體系有了很好的認識，很決達成了一致意見。最后落實了人員和責(zé)任，由公司技術(shù)總監(jiān)陳 某總體負責(zé)該項工作，小劉負責(zé)“項目經(jīng)理負責(zé)制”相關(guān)制度和文檔的起草，我負責(zé)該項工 作的進度計劃控制和人員安排等。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與對項目管理體系在公司內(nèi)的成功建 立意義重大。
    第一階段工作重點為普及項目管理知識，通過周末集中培訓(xùn)在公司范圍內(nèi)普及項目管理 知識?？紤]到成本問題，我們采用外派培訓(xùn)的方式。由于我以前參加過PMI的項目管理知識 培訓(xùn)與認證又是當初工作的提議人，所以就被選中參加了一次為期3天的軟件企業(yè)項目管理 方面的專業(yè)培訓(xùn)。當然對我來說外派回來任務(wù)很重，要對全公司的人員進行2天的培訓(xùn)。我 對公司研發(fā)人員和行政人員進行了分析，發(fā)現(xiàn)很多研發(fā)人員進入公司前是有項目管理意識的， 但慢慢就被整個混亂的組織環(huán)境同化。我對培訓(xùn)內(nèi)容做了5天充分的準備，采用多選擇圖片、 多舉例子、多講案例的方式。盡可能增加課程的實質(zhì)性內(nèi)容，以項目范圍管理、時間管理、 費用管理、質(zhì)量管理為重點，也涉及風(fēng)險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目 整體管理等知識領(lǐng)域。事實證明那次培訓(xùn)是很成功的，公司員工參與程度比較高，很多員工 當場提出了很多實際問題和一些好的建議。在我看來，課程最后的一段時間就是一次集思廣 益的“頭腦風(fēng)暴會議”。
    第二階段工作重點為建立項目管理體系，即“項目經(jīng)理負責(zé)制”。公司整體有了基本的項 目管理知識，就正式開始推行“項目經(jīng)理負責(zé)制”。首先是時組織機構(gòu)進行了調(diào)整，我們采用 了項目型組織結(jié)構(gòu)，以避免之前雙重甚至多重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致管理紛亂的局面。項目經(jīng)理對項目 組人員控制權(quán)加大，項目組人員受項目經(jīng)理單獨領(lǐng)導(dǎo)，明確規(guī)定部門經(jīng)理不能對各項目組人 員隨意調(diào)動。如測試部門人員安排到項目的測試階段，受項目經(jīng)理的全權(quán)控制，測試部經(jīng)理 對相關(guān)人員沒有控制權(quán)。部門存在的意義只是方便相關(guān)人員技術(shù)交流和問題探討。公司設(shè)立 了項目管理辦公室(PMO)，主要職能包括：①提供公司項目管理的支撐環(huán)境；②公司內(nèi)多項 目的管理與監(jiān)督；③項目管理制度、規(guī)范、文檔模板等的建立與維護；④人員績效考核與績效 數(shù)據(jù)庫的建立與維護；⑤提高公司整體的項目管理能力。我作為項目管理辦公室成員主要 職責(zé)為各項目管理制度、規(guī)范、文檔模板等的建立與維護，我把項目組中采用的比較完整的 《項目管理計劃》、《工作分解結(jié)構(gòu)WBS》、《進度計劃》等文檔模板作了適當?shù)男抻喒┕靖黜?目組共享。PMO參考軟件產(chǎn)品生命周期模型——ISO 15504建立了項目過程模型，對模型中主要 過程包括軟件開發(fā)過程、支持過程、組織過程進行了完整的定義。確立了項目組成員、項目 經(jīng)理、項目管理層(PMO)、項目客戶四級項目管理控制體系，明確項目范圍、進度與費用控 制權(quán)限在不同角色之間的分配。

后繼階段的工作重點為項目管理改進與提高。公司在形成基本的項目管理體系后，也特 別注重實際項目經(jīng)驗及項目歷史數(shù)據(jù)的積累，及時優(yōu)化項目管理流程與規(guī)范。聘請了外部的 項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的問題并提供了有價值的意見。
    建立了項目管理體系后，公司總體項目管理狀況有了較大的改善。各項目組團隊凝聚力 較強，混亂狀態(tài)逐漸消失。企業(yè)級項目管理體系的建設(shè)需要一個逐步完善的過程，企業(yè)在關(guān) 注項目管理體系建設(shè)的同時，應(yīng)注重項目管理知識的普及、人員培養(yǎng)與項目經(jīng)驗積累，逐步 提高組織的項目管理水平和能力，最終提高項目管理績效。