【案例正文】

　　某公司承接國內(nèi)一電信運營商增值業(yè)務(wù)管理項目，工程耗時一年多，項目已通過初驗，公司與集團總部簽定的項目合同，但項目由總部下屬一間公司負(fù)責(zé)運維，項目已基本完成初期需求，但遲遲無法終驗，處于僵持狀態(tài)。無法驗收的大致理由：

　　1)驗收主體不清，總部與運維公司互推，致使終驗過程無人發(fā)起

　　2)系統(tǒng)尚存在種種問題或功能的不合理

　　3)業(yè)務(wù)有變化調(diào)整

　　公司內(nèi)部PMO不斷催促項目組完成終驗，但因為種種原因，項目終驗無法推進，二期新的項目又無法開展，由于項目僵持，使公司的研發(fā)部門缺少熱情

　　集團總部不斷有新的業(yè)務(wù)需求提出，系統(tǒng)要不斷進行開發(fā)完善，但所有工作量都沒能在合同上落實。

分析：

分析1：針對這種情況可以分以下幾步走:
1、由開發(fā)項目經(jīng)理協(xié)調(diào)某電信運營商總部與運維公司的項目經(jīng)理，溝通進行確認(rèn)驗收主體；按規(guī)則應(yīng)該先與總部的項目經(jīng)理溝通，因為是與總部簽定的合同；經(jīng)總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后驗收主體可以是運維公司。
2、確定驗收主體后，與驗收主體溝通，確認(rèn)相關(guān)現(xiàn)在尚存的問題是放到二期解決還是解決后再驗收；
3、新業(yè)務(wù)或新需求與驗收主體的項目經(jīng)理溝通放到二期實現(xiàn)。

至于公司PMO及相關(guān)干系人可以通過溝通的方式進行解釋和調(diào)解，必要時可以進行針對項目干系人進行項目情況信息流轉(zhuǎn)。

分析2：前提:請多站到客戶的角度上考慮，協(xié)助客戶解決困難

從各種渠道收集更多無法驗收的原因，確定最重要的無法驗收原因是否確定是正文提到的三點.

1.從各種渠道了解到驗收主體領(lǐng)導(dǎo)人，項目干系人,死磨硬泡一定要見到他.沒時間等，一天不行兩天，給相關(guān)干系人群發(fā)郵件當(dāng)然包括自己公司相關(guān)部門，講自己的驗收跟蹤過程。
2.有問題解決問題，（客戶接口人也許已經(jīng)對己方的接口人失去信任與耐心了）制定好己方責(zé)任人是己方的問題立即解決，一定要拿出徹底解決問題的態(tài)度，不能給客戶找出一點借口，超出合同范圍問題，詢問是否可以二期解決，不行的話，如果公司還要接他們的項目的話，犧牲一部分成本為他解決核心的功能或超出的需求當(dāng)然要是可控的，成本可接受的
3.站在客戶角度上多為他考慮，同時多溝通，想盡一切辦法讓他知道我們的難處，讓他們不好意思，被我們想盡一切辦法推進項目的行動感動。人都有惻隱之心的~ ,當(dāng)然這一切要可控的，成本可接受的