軟件項(xiàng)目延期應(yīng)該是比較常見的事，本人有幸曾參與過一個(gè)比較大的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目-某市的勞動(dòng)保障應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目。該項(xiàng)目包括了社會保險(xiǎn)、勞動(dòng)就業(yè)、機(jī)關(guān)綜合管理等勞動(dòng)保障業(yè)務(wù)的應(yīng)用軟件開發(fā);信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)及硬件平臺搭建;機(jī)房場地建設(shè);社會保障卡的制作、管理和使用;橫向與其他政府部門、縱向與省、部級的數(shù)據(jù)交換平臺開發(fā);呼叫中心建設(shè);辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等分項(xiàng)工程，是一個(gè)一體化的龐大的綜合性的系統(tǒng)集成項(xiàng)目。

　　該項(xiàng)目有其自身的特點(diǎn)：
　　(1)統(tǒng)一規(guī)劃、分布實(shí)施的建設(shè)策略;
　　(2)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)范圍比較廣，包括社會保險(xiǎn)(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育)的登記、基金征繳、待遇核算、勞動(dòng)力資源管理、勞動(dòng)合同管理、就失業(yè)管理、人事代理、職業(yè)培訓(xùn)、勞動(dòng)信訪、勞動(dòng)爭議仲裁等眾多業(yè)務(wù)，完全覆蓋了勞動(dòng)保障所有的業(yè)務(wù)。
　　(3)項(xiàng)目的干系人比較多，包括了勞動(dòng)保障局的所有部門和下屬機(jī)構(gòu)。涉及到的承建單位和設(shè)備供貨商就多達(dá)二十幾家。
　　(4)該系統(tǒng)的起點(diǎn)高、管理思路超前，系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)比較高，沒有任何的成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，更有許多問題需要在項(xiàng)目建設(shè)的過程中進(jìn)行分析和研究，系統(tǒng)建設(shè)的難度比較大。這些特點(diǎn)決定了項(xiàng)目建設(shè)的難度大，這個(gè)建設(shè)的難度大，更多的體現(xiàn)在項(xiàng)目的管理上。我跟蹤了整個(gè)項(xiàng)目的全過程，親身經(jīng)歷了項(xiàng)目建設(shè)過程的曲折，體會了其中的艱難與心酸，更見證了項(xiàng)目的一再的延期，現(xiàn)在再回頭去看這個(gè)問題，除了一些客觀原因之外，還是有很多值得總結(jié)的地方。本人認(rèn)為在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中，有如下幾個(gè)方面做的不夠好，直接影響了項(xiàng)目的進(jìn)度：
　　一、項(xiàng)目的范圍界定不清
　　在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，對項(xiàng)目的范圍界定不清，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更，使項(xiàng)目各方都吃盡苦頭，項(xiàng)目的工作量一再增加，迫使項(xiàng)目一再延期。
　　二、項(xiàng)目的整體管理不到位
　　整個(gè)工程涉及的承建單位和供貨商較多，各個(gè)分項(xiàng)工程又互相聯(lián)系、互相制約，出現(xiàn)問題就容易互相推諉，溝通協(xié)調(diào)的難度也非常大。另外一個(gè)方面，多個(gè)分項(xiàng)工程，涉及多個(gè)知識領(lǐng)域，沒有人能夠總攬全局，各承建單位為了自身的利益，又往往不能很好的溝通協(xié)作。導(dǎo)致整個(gè)工程有脫鉤現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行。
　　三、計(jì)劃的制定不合理、缺乏可行性
　　在計(jì)劃制定方面存在不合理現(xiàn)象，主要有如下原因：項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人員缺乏和上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，用戶方領(lǐng)導(dǎo)對承建單位信心不足，所以，不經(jīng)過估算提出不切實(shí)際的總體時(shí)間要求;承建單位在制定具體實(shí)施計(jì)劃時(shí)，對項(xiàng)目的工作量的估算和技術(shù)難度估計(jì)不足;各分項(xiàng)工程只從自身的角度考慮了項(xiàng)目的計(jì)劃安排，對各分項(xiàng)工程之間的銜接考慮不夠。
　　四、對項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行力不夠
　　承建單位往往因?yàn)橘Y源不足，導(dǎo)致項(xiàng)目不能按期進(jìn)行;承建單位采取離岸式的異地開發(fā)，雙方的交流溝通不暢，導(dǎo)致承建單位提交的階段成果與用戶的實(shí)際需求偏差較大，勢必要進(jìn)行大的修改，這樣，無形之中增加了很多工作量;另外，項(xiàng)目遇到問題、需要決策或需要確認(rèn)時(shí)，由于溝通渠道不暢，導(dǎo)致問題遲遲懸而不絕或得不到確認(rèn)，從而影響后續(xù)工作的進(jìn)行。
　　針對以上的問題，可以從以下幾個(gè)方面著手，促進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展，保證項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施。
　　一、做好全面的范圍管理
　　項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。要作好軟件項(xiàng)目的范圍管理，必須要有一套有效的項(xiàng)目范圍管理的機(jī)制。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，首先要明確項(xiàng)目的大致范圍和實(shí)施策略。其次，業(yè)務(wù)需求調(diào)研是明確項(xiàng)目范圍的基礎(chǔ)，技術(shù)人員要對用戶的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，引導(dǎo)用戶充分挖掘需求，從而明確定義系統(tǒng)范圍，并編制范圍說明書，在說明書中明確定義項(xiàng)目范圍以及各階段的交付物，并進(jìn)行詳細(xì)描述，避免雙方理解上的差異，并一定要求客戶方簽字確認(rèn)。這樣可以控制項(xiàng)目內(nèi)容，避免項(xiàng)目越做越多，老是做不完。第三，項(xiàng)目實(shí)施過程中，嚴(yán)格按照項(xiàng)目范圍說明書進(jìn)行相關(guān)的程序和簽字手續(xù)。第四，變更是項(xiàng)目范圍管理的重要組成之一，項(xiàng)目的范圍計(jì)劃不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變更的原因是多方面的，因此，項(xiàng)目管理中必須要有一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序，并嚴(yán)格執(zhí)行。對于變更申請的響應(yīng)，視不同情況做出相應(yīng)的處理，并根據(jù)變更的大小和風(fēng)險(xiǎn)考慮是否滿足用戶的要求。
　　二、合理估算工作量，制定切實(shí)可行的合理的工作計(jì)劃
　　整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施必須要有如下的項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目總體計(jì)劃、各分項(xiàng)工程工作計(jì)劃、階段工作計(jì)劃。并將工作細(xì)化到周，每周召開工程例會，檢查項(xiàng)目的進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)解決遇到的問題。
　　綜合性的系統(tǒng)工程涉及到多個(gè)知識領(lǐng)域，沒有人能總攬全局，所以制定總體項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，工程建設(shè)各方的關(guān)鍵人員都要到場，共同討論協(xié)商項(xiàng)目的總體工作計(jì)劃。要充分考慮各個(gè)系統(tǒng)之間的銜接和相互制約關(guān)系，確保工作任務(wù)順序的正確，明確界定各個(gè)分項(xiàng)工程之間的邊界，預(yù)防項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。
　　制定詳細(xì)的軟件開發(fā)計(jì)劃時(shí)，面向?qū)ο笙到y(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)，可逐個(gè)估算各功能點(diǎn)的工作量，將功能點(diǎn)進(jìn)行逐步分解，直至基本模塊。這樣可以比較準(zhǔn)確地進(jìn)行工作量的估算，還可以參考一些成功案例的經(jīng)驗(yàn)值，從而將整個(gè)工作進(jìn)行合理的量化。根據(jù)以上量化情況制定詳細(xì)的計(jì)劃表，并定義相應(yīng)的里程碑。同時(shí)要考慮系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)復(fù)雜度，雙方之間的交流和溝通時(shí)間，階段性產(chǎn)品的確認(rèn)時(shí)間，計(jì)劃制定時(shí)，時(shí)間上要留有一定的余量。并配備好充足的資源，以保證項(xiàng)目的實(shí)施。
　　軟件計(jì)劃表制定之后，要識別項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)，并作為項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵點(diǎn)加以重點(diǎn)控制。
　　三、做好項(xiàng)目的過程管理和控制，跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展
　　制定詳細(xì)的階段工作計(jì)劃，并按周檢查項(xiàng)目進(jìn)展情況。每周召開項(xiàng)目例會，由承建單位匯報(bào)本周工作完成情況和下周的工作計(jì)劃安排，并協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目中遇到的問題。承建單位項(xiàng)目組匯報(bào)工作完成情況時(shí)，不能使用基本完成、大概、差不多等模糊的字眼，一定要用已全部完成、再過兩天全部完成等字眼。而且，匯報(bào)人必須對做出的這樣的結(jié)論負(fù)責(zé)。這樣可以更好地掌握項(xiàng)目的進(jìn)展情況，為調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃提供最客觀的基礎(chǔ)。
　　在項(xiàng)目過程中，甲乙雙方要加強(qiáng)交互和溝通，避免最終交互的產(chǎn)品大幅度偏離用戶的需求，對項(xiàng)目的各個(gè)階段，一定要按范圍計(jì)劃的定義，提交各階段的可交付的產(chǎn)品，并進(jìn)行簽字確認(rèn)。
　　建立暢通高效的溝通機(jī)制，以加強(qiáng)各方，各個(gè)層面人員的溝通，使整個(gè)項(xiàng)目的過程透明化，以增加項(xiàng)目相關(guān)干系人的信心。在勞動(dòng)就業(yè)軟件開發(fā)的過程中，用戶方局領(lǐng)導(dǎo)對整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)情況不夠關(guān)心和重視，各業(yè)務(wù)部門也不夠重視。項(xiàng)目組工作人員心有余而力不足，整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)一度陷入尷尬的境地。而局領(lǐng)導(dǎo)突然提出要將一部分的業(yè)務(wù)系統(tǒng)先上線試運(yùn)行。而這樣以來，現(xiàn)在做的一些接口都要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，這樣一來不僅增加了工作量，同時(shí)也帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)，這對整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)和按期完成非常的不利。為此，大家想盡一切辦法，找問題的癥結(jié)，以扭轉(zhuǎn)局面，為此，我們請出了承建單位的上層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場與用戶方的局領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行私下交流和溝通，了解了局領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)想法：他覺得項(xiàng)目的開發(fā)是在乙方公司進(jìn)行，對項(xiàng)目的進(jìn)展看不著摸不到，對項(xiàng)目的按期進(jìn)行抱很不樂觀的態(tài)度，所以想要先上一部分業(yè)務(wù)，一方面向承建單位施加壓力，另一方面也好向市領(lǐng)導(dǎo)交代。這使我們了解到并不是局領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心、不重視項(xiàng)目，而是缺乏信心，為此我們向其介紹了項(xiàng)目情況，并向局領(lǐng)導(dǎo)分析了提前上線厲害關(guān)系。最終局領(lǐng)導(dǎo)同意不提前上線，并覺得每周六參與項(xiàng)目周例會，并要求各業(yè)務(wù)部門的行政領(lǐng)導(dǎo)參與，共同推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展。這樣局領(lǐng)導(dǎo)了解整個(gè)項(xiàng)目的情況，也增加了對項(xiàng)目的信心。最后項(xiàng)目還是延期了一個(gè)月才上線，但是，局領(lǐng)導(dǎo)并沒有抱怨，因?yàn)檎麄€(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展他都了如指掌，也了解了項(xiàng)目建設(shè)的困難和難度，最后對項(xiàng)目的延期也表示理解和認(rèn)可。
　　項(xiàng)目的管理方式不是一成不變的，應(yīng)該靈活地根據(jù)不同的項(xiàng)目、不同的人員情況做相應(yīng)的調(diào)整。適合本項(xiàng)目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對不同的項(xiàng)目也會是不同的效果，所以，關(guān)鍵還是要在項(xiàng)目的過程中多溝通、多分析、多實(shí)踐、多總結(jié)。