企業(yè)管理的“三化”與“六法”，是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與中國企業(yè)管理的實(shí)踐相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是現(xiàn)代管理理論的中國本土化。  

 “三化”  

（一）決策層級民主化  

    決策層級民主化是指企業(yè)在進(jìn)行各層級的決策時(shí)，要充分占有信息，要使用有效的手段科學(xué)地處理信息。廣義的民主化還應(yīng)包括利用外腦。具體地說董事會會議，對公司重大事務(wù)進(jìn)行決策。在民營企業(yè)中，董事局主席一般是企業(yè)的主要業(yè)主，由民主決策進(jìn)而正確決策，實(shí)際上是業(yè)主個(gè)人財(cái)務(wù)安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。所以，對重大事務(wù)的決策民主化表現(xiàn)為在董事局會議上按持有股份的多少行使投票表決權(quán)。重大的決策比如公司的兼并、合并、注銷等必須有 2/3 以上（指持有股份的總額達(dá)到公司股份總額的 2/3 ，而不是投票人數(shù)的 2/3 ）的股東同意。其他的決策要由 1/2 以上的股東同意才可形成；子（分）公司層級的決策主要是經(jīng)營決策，重大事務(wù)由子公司董事會決策，日常事務(wù)由子公司經(jīng)理辦公會決策；職能部門事務(wù)決策，由部門經(jīng)理辦公會進(jìn)行。  

（二）管理層級制度化  

    隨著技術(shù)的進(jìn)步、科學(xué)的發(fā)展，管理的方式、手段不斷改進(jìn)和提高?，F(xiàn)代化的管理手段開始在企業(yè)使用，對員工提出了更高的要求，管理層級的制度化勢在必行，即企業(yè)職工的行為的準(zhǔn)則，它規(guī)定著人們在共同區(qū)作中應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、工作程序和工作方法。也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和一切管理工作所應(yīng)遵循的法規(guī)?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴(yán)密，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存在就沒有保障。所以管理層級必須按照規(guī)章制度辦事，逐項(xiàng)落實(shí)。一視同仁地堅(jiān)持有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴(yán)，違章必究，即“依葫蘆畫瓢”。只有按章辦事，才能保證政令暢通。

（三）操作層級選擇化  

    操作層級選擇化指把企業(yè)管理的每一項(xiàng)工作都細(xì)化和量化，每一個(gè)崗位都有明確的崗位職責(zé)和工作流程，形成企業(yè)的各項(xiàng)目作分工合理、科學(xué)、明確，從而達(dá)到企業(yè)管理科學(xué)化，人人有事干，事事有人管，沒有重疊，沒有空白。任何一個(gè)員工，即使沒有某一崗位所需要的專業(yè)知識，只要他翻開職位說明書，就可以利用手機(jī)撥打電話一樣。為此，員工要先逐字逐名學(xué)懂弄通公司的操作程序，再在工作實(shí)踐中切實(shí)的執(zhí)行。每一個(gè)具體的人在每一個(gè)具體的崗位上，按最有效的程序去完成相應(yīng)的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、花架子，自以為是，另搞一套。  

 “六法”   

（一）   折箭法  

    “折箭”講的是古代的一位老人教育他的兒子們團(tuán)結(jié)起來力量大的故事。一個(gè)人折一捆箭是折不斷的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，事務(wù)性的工作很多，其中只有 20% 是重要的，而這 20% 的事務(wù)要花費(fèi) 80% 的精力去處理，這也是所謂的猶太人“黃金法則”。對所有的問題，先解決普遍問題，再解決特殊問題；先解決今天存在的問題，再解決歷史上遺留的問題，而且要一個(gè)一個(gè)地解決。每一個(gè)職能部門，每一個(gè)員工，每天解決一件，整個(gè)公司就解決了很多事情。解決問題最好的方法就是現(xiàn)場辦公，現(xiàn)場辦公是事事落實(shí)的最好形式。  

（二）   試點(diǎn)法  

    一項(xiàng)新的決策，為了降低風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在小范圍內(nèi)試點(diǎn)。先試點(diǎn)再總結(jié)，先創(chuàng)新再推廣。  

（三）   源頭法  

    凡事要抓住重點(diǎn)、抓住源頭、提綱挈領(lǐng)。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把問題簡明地提出來，不要胡子眉毛一把抓。面對紛繁復(fù)雜的工作，要理順?biāo)悸罚怀鲋攸c(diǎn)，抓大放小，層層剝皮。大與小的關(guān)系是西瓜和芝麻的關(guān)系，抓大放小就是抓住西瓜。企業(yè)發(fā)展的源頭是市場，基層是其效益的來源地，也是培養(yǎng)和鍛煉管理干部的源頭，一切工作重心應(yīng)圍繞基層市場，以有利于基層市場的深入發(fā)展和擴(kuò)張。  

（四）   重心下移法  

    管理重心下移，實(shí)際上就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的創(chuàng)新，形成管理層級少而精的扁平式組織結(jié)構(gòu)和科研、市場營銷兩頭大，中間管理層級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導(dǎo)，特別是高級小的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)。公司的領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常深入基層和市場一線，調(diào)節(jié)器查研究，解剖麻雀，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。管理重心下移還表現(xiàn)在公司的干部要直接參與管理部門或本公司的某一具體工作管理直通車，即最高決策層可以和最基層直接溝通。這是因?yàn)榛鶎邮呛推髽I(yè)的上帝——消費(fèi)者直接接角的地方；是員工成長的舞臺，發(fā)展的條件，也是員工積累經(jīng)驗(yàn)的源頭，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要重視基層，特別是深入基層，解決實(shí)際問題。要把深入基層當(dāng)作一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，同時(shí)也要根據(jù)不同的時(shí)間段落實(shí)下基層的高層領(lǐng)導(dǎo)人員。每一高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具體負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的工作，既有利于管理，又有利于辦事效率的提高。  

（五）   組織放大法  

    作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，要抓住關(guān)鍵總是不要事必躬親，所有的工作要通過組織來作。企業(yè)的組織是配置資源和發(fā)揮能力的結(jié)構(gòu)形式，是企業(yè)整體能力的整合機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)的整體能力依存于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要是通過“職能角色”發(fā)揮資源的優(yōu)勢作用；非正式組織主要是通過“自然溝通”發(fā)掘深層的內(nèi)在活力；外部協(xié)作組織主要是通過“利益共享”實(shí)現(xiàn)合作競爭力。涉及企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于利用正式組織途徑解決問題；在適當(dāng)垢機(jī)會和場合，通過恰當(dāng)?shù)姆绞剑{(diào)動(dòng)非正式組織成員的積極性和主動(dòng)性；現(xiàn)代企業(yè)要生存，必然面臨從多的競爭者；分工又使得企業(yè)不能離開其他的合作伙伴而存在，所以企業(yè)還必須會利用外部協(xié)作組織來發(fā)展自己。

（六）   高位嫁接法