在過去十年中，IT所帶來的風險在大多數(shù)公司中已經(jīng)出現(xiàn)了顯著的變化?，F(xiàn)今，IT問題所帶來的潛在風險，已經(jīng)遠遠超出IT投資本身，這種情況幾乎普遍存在。比如，很多公司花費數(shù)百萬美元部署了ERP系統(tǒng)，一旦這個系統(tǒng)停止工作一周，其帶來的損失，可能要超過系統(tǒng)部署成本的十倍以上。

　　近來，就發(fā)生了與IT問題有關(guān)的兩個案例：禮來公司（Eli Lilly）意外泄露了600多名Prozac（一種抗抑郁癥藥物）使用者的姓名和地址，其帶來的直接后果是，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（Federal Trade Commission）頒布了一項為期20年的法令，法令規(guī)定，將對公司的IT安全每年進行審核。另一個案例是，電子游戲廠商瓦爾伏公司（Valve）由于一個簡單的安全漏洞而丟失了一種新游戲的源代碼。結(jié)果，這個游戲不得不推遲六個月上市，公司花費數(shù)月進行研發(fā)所帶來的競爭優(yōu)勢也因此而喪失殆盡。

　　當你意識到，公司丟失一小部分內(nèi)部機密數(shù)據(jù)可能會帶來多大的損失，你就能對幾乎所有公司都面對的風險有一個總體認識。這也意味著，CIO們比過去的責任更大了。企業(yè)期望由CIO們來應(yīng)對這些風險。CIO別無選擇。對新型CIO而言，風險管理已經(jīng)成為他們工作中不可或缺的一部分。（見邊欄《新型CIO》）。顧能公司（Gartner）日前對上百名CIO進行了年度調(diào)查，CIO們在調(diào)查中提出了四種他們關(guān)注的風險：

　　● 企業(yè)聯(lián)系：公司與供應(yīng)商、合作伙伴、消費者之間的聯(lián)系愈發(fā)緊密，這不僅使企業(yè)對他們的依賴度越來越高，而且也帶來了企業(yè)信息被竊取或濫用的可能。如果企業(yè)的這些關(guān)系管理不善，就會帶來新的風險。這種風險，傳統(tǒng)的IT觀念并沒有考慮到。
　　● 符合法規(guī)要求：由于管理不善及隨之而生的犯罪行為，使得許多公司最終經(jīng)營失敗。政府因此出臺了多項法規(guī)，希望減少濫用管理權(quán)力的現(xiàn)象，并對濫用管理權(quán)力者進行懲罰。但這樣做的同時，這也為公司處理和保護信息帶來了法律風險。
　　● 消費者要求保護隱私：消費者關(guān)心隱私，主要是因為竊取身份信息和個人信息的行為不斷增加，同時，也和政府出臺的多項反恐計劃有關(guān)。缺乏隱私保護，對公司而言，是一種新的消費者風險；同時，不能遵守剛出臺的隱私法，也使公司面臨新的法律風險。
　　● IT問題帶來的損失不斷上升：IT問題不僅會影響到公司的客戶、客戶的客戶以及供應(yīng)商，而且也有可能給企業(yè)的商譽帶來巨大損害，并使公司面臨民事和刑事的雙重懲罰。

　　整體考慮

　　在IT風險管理上，CIO們面臨的一個共同問題是，IT風險帶來的威脅、IT風險的影響面、IT風險的范圍，都要大大超過以往。因此，很多企業(yè)并沒有很好理解，應(yīng)該如何去化解這些新的風險和消除這些風險的影響—要么是企業(yè)的CIO不熟悉如何管理業(yè)務(wù)風險，要么是企業(yè)的管理者對IT問題所帶來的風險不重視。

　　我們的研究顯示，CIO們把IT風險劃分為好幾類，比如應(yīng)用、架構(gòu)和供應(yīng)商等，而沒有把IT風險和業(yè)務(wù)風險作為一個整體來考慮。由于這種劃分，使得CIO們也搞不清，究竟有多少IT預(yù)算用在了風險管理上。在我們的調(diào)查中，CIO們估計他們把IT預(yù)算的6～7%用在風險管理上。然而，當把這些風險管理支出進行具體分解后，實際的風險管理開支數(shù)據(jù)可能要翻上一番，達到約15%。對IT風險進行分類管理的辦法，在過去可能是有效的，但在IT已經(jīng)深深融入企業(yè)業(yè)務(wù)流程的今天，就已經(jīng)不再合適。

　　不能把IT風險管理與業(yè)務(wù)風險管理綜合起來進行整體考慮，這樣將使企業(yè)陷入愈發(fā)危險的境地。因為對這兩種風險的管理相互交叉，其結(jié)果會影響到整個公司。在安全或者技術(shù)上出現(xiàn)的問題，很容易就會從IT問題演變?yōu)檎麄€公司的問題，進而影響到消費者的忠誠度，企業(yè)不得不被迫接受法律稽查，公司形象也由此受損。

　　化解風險，一般有四種主要的方法：緩解，轉(zhuǎn)移，接受和避免。“緩解”是指降低風險，或降低風險可能帶來的后果。要讓“緩解”起作用，企業(yè)必須擁有足夠的控制力，以減少風險時間出現(xiàn)的可能性，或消除風險事件帶來的可能影響。

　　“轉(zhuǎn)移”是指把風險轉(zhuǎn)嫁給另一個有能力并愿意承擔風險的載體，比如保險公司。“接受”是指企業(yè)有意識地去設(shè)想幾種風險，這稱為自我保險。為了讓“接受”發(fā)揮作用，風險發(fā)生的幾率必須足夠小，或其重要性微不足道，對企業(yè)來說能夠承受。“避免”則是指消除風險事件發(fā)生的可能性。對于大多數(shù)企業(yè)而言，“避免”意味著從某項業(yè)務(wù)或某個市場中退出，或放棄某個產(chǎn)品。要做到那樣，企業(yè)必須具備自由退出的能力，還必須甘愿放棄與風險同時存在的市場機會。

　　在CIO的職責范圍內(nèi)出現(xiàn)的絕大部分新型IT風險，唯一可行的管理策略就是“緩解”。

　　雖然很難對風險管理的成功進行客觀的量化評價，但你必須證明，是你終止了某項從未發(fā)生過的事件。Gartner公司對CIO們識別風險并采取有效措施緩解風險的信心進行了研究。我們把這些CIO稱為高度自信的經(jīng)理人。Gartner公司發(fā)現(xiàn)，這些高度自信的經(jīng)理人可能只是略微增加了在風險管理上的投入，但是，他們在改善業(yè)務(wù)關(guān)系、提高IT可靠度、緩解風險等方面，卻獲得了高得多的回報。

　　這些高度自信的經(jīng)理人，一般都采用了緩解風險的三種方法中的一種，當然，對另外兩種也沒有忽視。這三種方法分別是：風險管理的流程，簡化配置的系統(tǒng)和個人經(jīng)驗。后兩個方法比較通俗易懂：系統(tǒng)復(fù)雜性降低了，風險自然也就降低了，而且可以消滅出現(xiàn)錯誤點的可能。個人經(jīng)驗方法則是在團隊中保留一名擁有豐富風險管理經(jīng)驗的員工。因此，我們將著重關(guān)注風險管理的流程這一方法。

　　制訂流程

　　根據(jù)卡內(nèi)基-梅隆大學軟件工程學院（Carnegie Mellon University Software Engineering Institute）的研究結(jié)果，一個好的風險管理流程包含五個步驟：識別、分析、計算、防御計劃，以及執(zhí)行/評估。

　　首先，要識別目標和威脅。要識別風險，就先得把你的企業(yè)勾畫為一個整體。對你的業(yè)務(wù)來說，什么策略是最重要的？公司制定的每項策略的主要障礙在哪里？是否存在單獨的錯誤點？在數(shù)據(jù)、資金、原材料，或其他價值較高的公司資產(chǎn)中，公司策略的重心在哪里？把這些因素與業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，判斷哪些業(yè)務(wù)流程會面臨風險，或會受到風險的影響。對這些問題，要盡可能地明確。

　　例如，在盧森堡綜合銀行（Banque Générale du Luxembourg），公司CIO邁克爾·道芬（Michel Dauphin）和他的同僚就識別出以下對業(yè)務(wù)來說非常關(guān)鍵的IT風險：

　　● 如果系統(tǒng)不可用或用戶界面不友好，會對業(yè)務(wù)人員的效率產(chǎn)生影響；
　　● 由于系統(tǒng)不靈活，使得公司對新的商業(yè)機會不能做出快速反應(yīng)；
　　● 數(shù)據(jù)支離破碎；
　　● 由于對用戶接入管理不善，將導(dǎo)致欺詐行為的出現(xiàn)；
　　● 如果IT無法提供合適的報告方法，企業(yè)就無法按照法律要求進行充分的信息披露；
　　● 如果IT系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不正常，會使員工情緒緊張。

　　高度自信的風險管理者們總是把對風險的評估當作一項任務(wù)來對待，從整個企業(yè)的角度定期進行回顧檢討。正如前文所述，如果把所有IT風險進行分類，就不能對他們進行有效管理。首先叫你的資深I(lǐng)T經(jīng)理們識別出最重要的風險，以及他們所參與的可能的重要業(yè)務(wù)流程。要有效地做到這一點，他們很可能需要與他們的合作伙伴通力協(xié)作。

　　其次，分析威脅。給各種資產(chǎn)賦予風險價值，從業(yè)務(wù)流程、市場，到數(shù)據(jù)庫。價值的形式可以是營業(yè)收入的減少或者市場份額的下降。把無形損失，比如商譽損失，轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟術(shù)語，估算他們對公司銷售的影響，是否會引發(fā)營銷下降，公司受到法律懲罰或罰款。另一個評估資產(chǎn)風險價值的好辦法是計算可能的犯罪利益，也就是會吸引外部人員攻擊的價值。對于那些損失可能涉及第三方的資產(chǎn)，應(yīng)該估算出因為疏忽而可能帶來的潛在債務(wù)。

　　第三，對每次設(shè)想中的攻擊，計算出每年的風險。如果你擁有完整的數(shù)據(jù)資料的話，就能很容易計算出外部對你企業(yè)的攻擊，以及你響應(yīng)攻擊所用去的費用。你可以用下面的等式來計算每年因風險而造成的潛在損失：每年的潛在損失 = 事件發(fā)生的成本 x 漏洞。然后根據(jù)風險級別進行優(yōu)先性排序。