從2000年開始我國陸續(xù)引進美國PMI， 歐洲IPMA等國際公認的項目管理專業(yè)資格。國家勞動部更開發(fā)了我國的項目管理師標準。過去數年，我國企業(yè)和政府單位一直希望能夠引用科技管理（項目管理）的知識和概念來提升項目實施的效率和優(yōu)質的成果。而這數年獲得專業(yè)資格的專業(yè)人士確實不少，也帶動了項目管理在國內的學習熱潮和應用興趣。企業(yè)開始建立項目經理的崗位，一些政府項目更明確要求需要項目管理的專業(yè)人員負責。但真正能夠成功地利用項目管理讓項目為業(yè)主和企業(yè)帶來預期效益的成功個案并不多。大部分的嘗試未能讓企業(yè)或單位有效把握項目的進度，未能降低項目的延誤和超支風險，未能提升項目交付的質量，未能改善資源的效率，未能優(yōu)化項目實施過程，為企業(yè)帶來明顯的效益。項目經理還停留在技術主管的位置上。

    一些企業(yè)開始懷疑項目管理的實質效益，一些學者也在探討如何才能夠把項目管理這門管理科學應用到我國的項目中。專家們能夠達成共識的其中一個結論便是：“從知識的學習到理論的實踐是需要時間的積淀才能夠把項目管理的知識應用到項目的實施過程中”。那么，我們需要若干年后才能夠嘗到項目管理所帶來的效益呢？

    作者在過去三十多年的職業(yè)生涯中，有機會分別在歐、美、澳、亞等洲從事各類科技項目的實施和管理工作。基于工作的需要，對各地的項目管理知識、體系和應用方法也有一些體會和理解。回國后除了在多所研究生院講授軟件工程和項目管理的課程外，更為一些企業(yè)和政府單位提供項目管理有關的咨詢服務，同時也對我國的項目管理需求和應用方法進行研究。

    項目管理的真正含義

    所謂『項目管理』便是對項目的實施過程進行管理。我們這里在討論兩個重點。一個是項目實施過程（技術的應用），另一個是行政管理的方法。要做到項目管理，必須明確分開項目的技術實施過程和過程中的管理方法。也是我一直倡導的”技術與管理分家”的概念。這樣我們才能夠很清楚地知道在實施的過程中我們應該在什么時候和如何執(zhí)行哪些管理的工作。

  
    我國很多專家和企業(yè)領導把技術和管理盲目地結合起來，認為“項目”加以“管理”便等于“項目管理”。如果在項目實施的過程中加上一些管理的工作便是項目管理，那么項目管理便不會成為一門專業(yè)的管理科學了。

    每一個項目的本身都有一個生命周期，從一個概念開始，到實現這個概念的交付被認可后，這個項目便可以結束。生命周期主要是說明技術實施過程所需要執(zhí)行的過程中每一個階段的邏輯和關系。每一個階段有本身獨特的成果和執(zhí)行的方法。這些階段構建起來便成為整個項目的生命周期。產品的生命周期更包括銷售期，維護期和改良期等不同階段。

    如何去保證在技術實施過程中的工作能夠順利完成，能夠在過程中提供明確的進度和狀態(tài)的信息，讓管理人員能夠知道如何利用項目管理的知識去減低項目延誤的風險和成本。

    很多時候我們的技術人員多按照以下的流程去實施。在這個項目實施過程中，項目經理如何判斷什么時候該進行風險評估，狀態(tài)分析，變動管理等工作呢？

    這種誤區(qū)讓項目經理不能夠清楚地分辯技術的目標和管理的目的。當一個項目發(fā)生問題的時候，項目經理應該先解決技術的問題還是應該先執(zhí)行管理方法？由于大部分項目經理多擁有技術背景，所以解決技術問題便有絕對優(yōu)先權，管理只在有空的時候才去考慮執(zhí)行。

    其實當一個項目在實施過程中發(fā)生問題的時候，技術和管理的工作應該同時進行，技術人員應該考慮如何解決有關技術的問題，考慮不同的處理方法和技術應用方法；管理人員必須考慮這個問題對項目所帶來的影響及沖擊，考慮適當的措施降低項目延誤和成本增加的風險，考慮資源的調配和建立最好和最壞的應變策略。在明確的分工下，技術的實施過程才能夠有效地控制在項目管理的體系中。