我國項目的特色

    我國的項目與西方國家的項目沒有任何不一樣的地方，不外乎科技研發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)，基建工程，設(shè)施，軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，系統(tǒng)集成等類型的項目。但我國項目與西方項目最大不一樣的地方是項目的實施過程。我國獨(dú)特的項目實施過程讓西方的管理方法未能有效融合到我國的項目中。

    我國從建國到70年代末期以來，一直受到西方國家的制裁，未能與國外的專家進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)。這段期間，我國的專家在建立目標(biāo)后只能夠從摸索的過程中達(dá)到科研的成果（例如原子彈試爆），這些項目的實施過程包括無數(shù)次的嘗試制作，修改，再制作，拆舍，重組，再修改等不同方法，一直到項目的結(jié)果可以不再需要修改，能夠達(dá)到目標(biāo)，被接受后才停止下來。然后再朝另一個目標(biāo)采用同樣的摸索過程進(jìn)行另一個項目的交付，這個摸索式的實施過程我姑且把它稱作“Do and Fix”(或簡稱 “DAF”)體系。

    在80年度中期，計算機(jī)的應(yīng)用開始引進(jìn)國內(nèi)，我們的工程師也是用這種DAF體系建立我們的操作系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)，從計算機(jī)的應(yīng)用開發(fā)過程來說，可以稱為Code and Fix (CAF)體系。就是知道多少便做多少，一面編碼進(jìn)行開發(fā)，一面不斷為新增加的功能需求而更改程序，到可以提供系統(tǒng)所需的基本功能為止。

    不管是DAF的技術(shù)實施過程，還是CAF的系統(tǒng)開發(fā)過程，他們的共同點便是沒有一個固定的、架構(gòu)性的開發(fā)模式，缺乏一個技術(shù)實施的規(guī)范和工作上的邏輯，使負(fù)責(zé)管理的領(lǐng)導(dǎo)只知道最終希望會有什么結(jié)果，但不知道下一步會產(chǎn)生什么成果，需要哪些資源，多少時間，多少投資，問題發(fā)生的時候該如何處理，或如何預(yù)防。這是我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的悲哀，也是為什么他們對“項目管理”寄存這么厚的希望和期待的主要原因。

    打做項目管理『神』

    兵無常勢，水無常形。

        水因地而制流，兵因敵而制勝…… 

        能因敵而制勝者,謂之神…… 

                               ——孫子兵法

    電視劇《亮劍》里反映出的中國軍隊那種靈活機(jī)智的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、不講常規(guī)的作戰(zhàn)方式，是西方軍隊所不具備的。但同樣讓高層領(lǐng)導(dǎo)不能全面把握戰(zhàn)爭的實際狀況，當(dāng)事情發(fā)生后才知道發(fā)生什么事情。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)未能有效地配合，讓我們需要付出更多的資源和時間作為代價。劇中主角李云龍很鮮明地演繹出我國早期一些技術(shù)專家的工作思維和方法，在項目實施過程中也是靈活多變的，不規(guī)范的，不能預(yù)測的。在這種實施過程中，西方的項目管理知識并不具備我國項目實施的特色。也不能為我們帶來任何效益。

    項目在這種多變的情況下，項目經(jīng)理基本上沒有辦法對項目進(jìn)行有效的管理工作，既不能夠預(yù)定范圍，預(yù)測風(fēng)險，更不可能對這類多變的過程建立任何計劃，亦不能夠?qū)^程進(jìn)行任何監(jiān)控。

    這些缺乏規(guī)范的技術(shù)實施過程，跟國外所慣用的有完整架構(gòu)性的技術(shù)實施過程完全不一樣。要能夠有效管理我國的項目，那么我們便需要一些能夠預(yù)知未來結(jié)果的“能人”來執(zhí)行項目管理的工作。我們需要的便不單是項目慣例專業(yè)人士，也不單是項目管理師，是孫子兵法所說的項目管理『神』。那時候，也許能夠讓項目管理達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為企業(yè)帶來效益。

    調(diào)整技術(shù)人員的工作思維

    當(dāng)然，『神』并不是培養(yǎng)出來的，既然除了項目管理神外，我們?nèi)绾文軌蚴鬼椖磕軌蛟诟咝У沫h(huán)境下完成目標(biāo)呢？我們可以嘗試調(diào)整我們的工作思維，改善技術(shù)實施的過程，讓項目生命周期能夠規(guī)范起來。

    在過去數(shù)年的研究過程中，發(fā)現(xiàn)部分技術(shù)人員對架構(gòu)性的實施過程有相當(dāng)大的抗拒，主要是過去工作的習(xí)慣，同時哪些工作應(yīng)該規(guī)劃在哪一個框架的結(jié)構(gòu)下，常常有不同的意見。例如，在我們目前的DAF模式下，在經(jīng)過三十次的修改后，已經(jīng)達(dá)到部分成果，接下來的工作可能需要進(jìn)行實地勘察，才能夠開展余下的工作。這個『勘察』的工作對部分技術(shù)人員來說是“實施過程的一部分”，而不是調(diào)研的一部份?；谶@些理念上的差異，讓我們改變技術(shù)人員的思維不容易，但不是不能夠。。。。

    要改變技術(shù)人員的工作思維和習(xí)慣需要時間，耐心，討論，說服和輔導(dǎo)。在目前我國市場的競爭激烈的情況不容許我們對項目中的每一個工作進(jìn)行討論，說服和提供輔導(dǎo)，所以必須找出一個方法讓我們可以在過程中慢慢改變技術(shù)人員的思維和工作習(xí)慣。過去很多企業(yè)在推動項目管理的過程中，最后因未能改變工作的思維和習(xí)慣讓項目管理的推廣失敗，未能發(fā)揮項目慣例的預(yù)期作用，最后回到原來的起點，看不到變化，看不到工作的改善，看不到管理效益。