免費(fèi)下載最新最全的中級系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師歷年真題打包文件：http://www.xomuzic.com/bbs/ShowForum-548304-1.htm

該套題在線考試：http://www.xomuzic.com/exam/ExamAM.aspx?t1=2&sid=71

1、 試題一（15分）
    閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
    某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷,并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。
    在實(shí)施過程中，建設(shè)方提出一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方目組經(jīng)評估認(rèn)為新需求可能會(huì)導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。
    在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。
[問題]1（7分）將以下空白處填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
    (1)  在該項(xiàng)目實(shí)施過程中        、      與      工作沒有做好。
    ①溝通管理                     ②配置管理                      ③質(zhì)量管理
    ④范圍管理                     ⑤績效管理                      ⑥風(fēng)險(xiǎn)管理
(2) 從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少   、  、           的相關(guān)內(nèi)容。
(3) 對于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng)             ，以便雙方更好地履行合同。   
[問題2] （4分）將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
    從合同變更管理的角度來看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下：
    (1) 合同變更的處理原則是                   。
    (2) 變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行：
    ①首先確定               ，然后確定變更合同價(jià)款。
    ②若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。
    ③若合同中只有類似于項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。
    ④若合同中沒有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由               提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)        確認(rèn)后執(zhí)行。
[問題3] （4分）  
    為了使項(xiàng)目通過驗(yàn)收，請簡要敘述作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。
信管網(wǎng)參考答案：
查看解析：http://www.xomuzic.com/st/1401.html
2、 試題二（15分）
     閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
 [說明]
    某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對A項(xiàng)目制定了WBS，將整個(gè)項(xiàng)目分為10個(gè)任務(wù)，這10個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。

    到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8，但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒有開，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25 萬元
[問題1]（6分）   
    請計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的PV、AC、EV（需寫出計(jì)算過程）。
[問題2]（4分）   
    請計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績效指數(shù)CPI 和SPI（需寫出公式）。
[問題3]（5分）    
    請分析該項(xiàng)目的成本、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
信管網(wǎng)參考答案：
查看解析：http://www.xomuzic.com/st/1402.html
3、 試題三（15分）
    閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
 [說明]
    王某是某管理平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期較長，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定為每月1 次。項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：
    事件1：項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)行了1 個(gè)月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負(fù)責(zé)的一個(gè)模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時(shí)這個(gè)模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。
    事件2：李工對這個(gè)開發(fā)人員開具了不符合  報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。
    事件3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費(fèi)了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯(cuò)誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進(jìn)行修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進(jìn)度延誤。
[問題1]（5分） 
    請指出這個(gè)項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題？
[問題2]（6分）  
    質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項(xiàng)（從以下候選項(xiàng)中選擇，將相應(yīng)的編號(hào)寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）
A. 同行評審       B. 掙值分析          C. 測試       D. 控制圖           E. 因果圖
F. 流程圖          G. 成本效益分析       H. 甘特圖    I. 帕累托圖（排列圖）     
J. 決策樹分析               K. 波士頓矩陣圖
[問題3]（4分）
作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作? 
信管網(wǎng)參考答案：
查看解析：http://www.xomuzic.com/st/1403.html
4、 試題四（15 分）
     閱讀下面說明，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
 [說明]  
       老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項(xiàng)目，于是他要求：
       (1)   本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；
       (2)   本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；
       (3)   項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。
       在執(zhí)行了三個(gè)月以后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。
 [問題1] （4分）
       請簡要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。
 [問題2] （6分）  
       請簡要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。
 [問題3] （5分）
       為了完成該項(xiàng)目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施。
信管網(wǎng)參考答案：
查看解析：http://www.xomuzic.com/st/1404.html
5、 試題五（15分）
    閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
    有多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的趙工被任命為某應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，客戶要求10 個(gè)月完成項(xiàng)目。項(xiàng)目組包括開發(fā)、測試人員共10 人，趙工兼任配置管理員的工作。
    按照客戶的初步需求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開始對這部分需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。
    在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對應(yīng)，而代碼更不知道對應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開發(fā)人員隨手就改掉了。
    到了集成調(diào)試的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤非常多。由于需求、設(shè)計(jì)和代碼的版本對應(yīng)不上，甚至搞不清楚是需求、設(shè)計(jì)還是編碼的錯(cuò)誤。眼看進(jìn)度無法保證，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員失去了信心。
[問題1] （5分）  
    請從項(xiàng)目管理和配置管理的角度分析造成項(xiàng)目失控的原因。
[問題2]（5分） 
    以下左側(cè)表格中是配置管理的基本概念，右側(cè)表格是有關(guān)這些概念的論述，請?jiān)诖痤}紙上用直線將左側(cè)表格與右側(cè)表格里的對應(yīng)連接起來。  

[問題3]（5分）  
    請說明正常的配置管理工作包括哪些活動(dòng)？
信管網(wǎng)參考答案：
查看解析：http://www.xomuzic.com/st/1405.html