一、“技術協(xié)調”的含義：

    建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調活動。“協(xié)調”是建設項目管理的一項重要內容。我國常稱協(xié)調為“結合部管理”，美國管理界稱之為“界面管理”，其含義是：“主動調和相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質、信息交換，以確保管理的效率”。協(xié)調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調可以統(tǒng)稱為技術協(xié)調。本文從業(yè)主的角度，對項目管理中技術協(xié)調，尤其是技術信息協(xié)調的意義和有關方法加以論述。

    二、“技術協(xié)調”的意義：

    1.技術協(xié)調是目前建設項目管理的薄弱環(huán)節(jié)：

    對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構成的系統(tǒng)，例如工序銜接和專業(yè)配合等，都存在技術協(xié)調的要求；項目的參與者，僅就施工階段而言，各設計單位、技術服務單位、各分包商及材料、設備供應商，以及單位內部的各部門，少則十幾家，多則上百家，存在復雜的相互交叉的技術協(xié)調問題。項目管理實踐證明，技術協(xié)調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。

    2.技術協(xié)調引發(fā)的問題往往是嚴重的：

    技術協(xié)調是在各階段間、工程各部位間，以及各單位間（簡稱各子系統(tǒng)間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有時作為工作的標準或依據，最常見的是軸線與標高的傳遞，以及圖紙的提供等，一旦出錯其損失可想而知；技術信息有時作為工作的保障，例如施工現(xiàn)場各單位對于道路、水電、材料、機械設備、臨時設施的占用及其變化情況。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應，直至出現(xiàn)現(xiàn)實的矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽的特征。

    3.技術協(xié)調是管理責任的重點：

    正是由于技術協(xié)調提供工作的依據、標準和保障，其責任重大，因而成為項目參與者索賠與反索賠的重要內容。在項目管理實踐中，由于不重視技術協(xié)調而招致?lián)p失的教訓是慘痛的。

    4.技術協(xié)調是建設項目管理的經常性工作：

    技術協(xié)調的重要性，不僅體現(xiàn)在其必要性上，也體現(xiàn)在其經常性上，這是建設項目的特殊性使然。建設項目不僅具有一般項目的“一次性”的特點，還有實施周期長、目標系統(tǒng)化和行為主體多樣化等特點，因而技術協(xié)調對于建設項目管理而言，其意義超出一般的控制方法。

    三、技術協(xié)調方法淺析：

    項目管理實踐表明，技術協(xié)調失敗有以下幾種類型：
     a.信息未能傳達；
     b.信息發(fā)出方表達錯誤或表達模糊；
     c.信息接受方理解出現(xiàn)偏差；
     d.信息與現(xiàn)實不符。

    避免以上問題，應從項目管理的組織結構、制約機制、協(xié)調程序和協(xié)調形式等方面未采取措施，以下分別進行論述：

    1.建立科學的項目管理內、外部結構：

    項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其結構決定了技術協(xié)調工作的性質和工作量。一方面，項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。專業(yè)分工細化是建筑業(yè)發(fā)展的一大特點，是必然趨勢，因為這樣可以從根本上提高局部工程的質量，降低成本，但是不少業(yè)主把工程分得過細、插手過多，無形中使“結合部”迅速增加，給協(xié)調工作帶來困難。同時，設計單位的施工圖紙往往在涉及專業(yè)公司部分時不夠詳細，而那些能反映的參數一旦被不同承包人有不同的理解，就會引發(fā)銜接的問題。如裝飾工程中的軸線、標高，以及各元素豎向對齊、橫向交圈等原則可能就會出問題。

    另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮業(yè)主自身的協(xié)調能力。例如，工程的材料、設備是由施工承包人負責，還是自行采購，業(yè)主應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。指定過多的供應商，勢必涉及眾多的諸如技術考察、選型、商簽合同，以及指定供貨的時間、數量、地點、組織有關單位驗收等環(huán)節(jié)。相比較由施工承包商負責材料、設備供貨而言，有時單從價格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術協(xié)調工作，客觀上違背了集約化原則。同時，如果開發(fā)商由于技術力量等原因出現(xiàn)協(xié)調失誤引起損失，就更加得不償失。

    第三方面，項目管理組織的內部分工方式也影響著技術協(xié)調的效果。一種是把人員按區(qū)域分工，例如按樓層或棟號分工，可以提高管理人員的責任意識，避免扯皮現(xiàn)象，但對特定區(qū)域而言，各項事務是多頭協(xié)調，對特定事務而言，在各區(qū)域又是多頭管理，重復工作較多；另一種是職能式分工，即針對具體事務的分工，這種方式對特定事務的管理力度大，但各項事務在某區(qū)域內的協(xié)調問題，需要經理人員做大量的工作。總之，項目管理組織的結構，應根據項目及企業(yè)具體情況決定。

    2.完善法律和經濟的制約機制：

    協(xié)調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協(xié)調失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。例如在多單位協(xié)調方面，有些業(yè)主會指定分包商，或進行甲供材，此時如果不能使總包單位與分包商直接簽定合同，或簽三方合同，為了確保履行對總包商的義務，業(yè)主應特別重視分包、供貨合同有關條款、尤其是經濟處罰條款應與總包合同相呼應。

    3.建立科學嚴密的協(xié)調管理程序，避免經驗主義：

    管理的實踐經驗無疑是做好技術協(xié)調的良好條件，但是真正成熟的技術協(xié)調應更多地依靠科學、嚴密的協(xié)調程序，對每個環(huán)節(jié)進行多方面，多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人能力的依賴，是當今項目管理界的共識。例如工程管理中常見的設計變更問題，業(yè)主除了把變更文件傳達到承包商外，還要考慮兩方面容易忽視的問題：一是是否所有有關單位都已傳達到？常有這種情況，即傳達到總包沒傳達到分包，或者相反；另一個問題是，變更是否很仔細地考慮各方面情況，是否需要根據承包人的反饋意見進行調整？對于復雜的項目，沒有以計算機軟件為載體的輔助協(xié)調工具，管理者就無法將大量有價值的信息進行集中分析，如關于某一環(huán)節(jié)的有關規(guī)范、圖紙、現(xiàn)場條件、同類工程情況、專家建議等進行集中分析，就無法在子系統(tǒng)之間進行穩(wěn)定、高效的技術協(xié)調。

    4.“形式”是協(xié)調手段的一個重要方面：

    4.1.建立完善與高效的技術信息流動模式：

    對于技術信息流動模式的研究，以前項目管理者普遍重視不夠。實踐證明，技術信息流動模式并非是單純的“形式”，而是管理方法的重要組成部分，具有重要的實際意義。建設項目管理中，比較成熟也最常見的是以施工圖紙進行的，在設計單位和施工單位之間還輔助以圖紙會審和施工過程中的技術核定單、設計變更等。對于專業(yè)分包單位，一般要求提供盡可能詳細的節(jié)點設計文件。在管理實踐中，看似簡單的各技術服務單位（如沉降觀測、測樁等）及各材料、設備供應商所涉及的技術協(xié)調往往更容易出現(xiàn)差錯。這是因為這些方面涉及的專業(yè)要求更獨特、變化更頻繁、空間跨度更大、一次協(xié)調涉及三家以上單位，并且基本上沒有全面、詳細的文字和圖紙等資料。對于各種情況和要求的技術協(xié)調工作，應具體研究確定技術信息流動模式。下表是幾種常用流動模式的比較：

    對于純技術信息的傳遞，例如關于“測樁”的協(xié)調，既需要設計單位和測樁單位提供具體的技術要求，又需要土建單位的人工、機械配合，這樣“書面聯(lián)系單”的協(xié)調模式就很煩瑣，為了避免當“二傳手”和不必要的錯誤，采用“多方會議”的模式較為科學。同樣，對于涉及經濟利益分攤問題時，多方會議極易引發(fā)爭執(zhí)，最好選擇口頭協(xié)商或分別單獨會見。

    4.2.重視工程管理文件的作用：

    工程管理文件作為管理過程的記錄，對于技術協(xié)調具有重要的實際意義，例如在施工過程中，承包商提供的進度計劃，不僅僅為業(yè)主或工程師提供了控制工程進展的依據，在技術協(xié)調方面還有以下幾點作用：

    （1）使業(yè)主或其他單位提供設計圖紙有了時間根據；

    （2）使材料、設備的進場得以提前安排；

    （3）與現(xiàn)場其他單位就道路、水電、機械、臨時設施的使用進行約定；

    （4）作為索賠責任判定和計算的依據。

    4.3.要求專業(yè)承包人提供詳細的節(jié)點設計，避免所謂“習慣做法”的托辭：

    預先進行詳盡的節(jié)點設計，特別是與其他承包人的交接部位的設計，有利于及早發(fā)現(xiàn)問題，采取有效協(xié)調措施，因為同類做法可能有多種不同的細節(jié)，及早明確，既便于自己工作，也為其他承包人提供必需的設計依據。

    5.發(fā)揮與完善“項目信息中心”職能：

    為了減少與避免技術協(xié)調失敗，設立隸屬于項目管理部的專門負責管理技術信息流動的職能小組或人員是很有意義的。

    “信息中心”為項目參與各方提供了一個共同的信息接口，使技術信息的流動具備了“集中”的特點，即技術信息在項目部內部或在項目參與者之間的流動，必須經過“信息中心”來操作，另一方面，“信息中心”使技術信息具備了“開放”的特點，即無論項目的哪一點出現(xiàn)變化，一旦傳遞至“信息中心”，經過經理人的處理，又能夠及時傳遞到有關各方。

    “信息中心”便于使用先進的軟硬件，如CAD技術、項目管理系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、網絡技術和管理軟件集成等，但應指出的是，“信息中心”的根本任務是保障信息流動的規(guī)則，有別于單純利用管理軟件進行信息處理的信息系統(tǒng)。

    四、尊重建設程序，遵守建設法規(guī)，營造技術協(xié)調的良好環(huán)境：

    項目建設有一定的法律法規(guī)和程序要求。隨著建筑產業(yè)的發(fā)展，與項目建設法規(guī)、程序相適應的管理模式也逐漸發(fā)展成熟，這是項目管理的基礎和根本保證，同時構成了技術協(xié)調的大環(huán)境。一些開發(fā)企業(yè)受一時的經濟利益驅使，往往邊施工邊設計，或者末驗收即使用；有些開發(fā)商把找關系、鋪路子、鉆法律空子當成家常便飯，從短期看好像是占了便宜，但其中有許多情況從企業(yè)長遠看無異是一種自殘行為，因為這樣做既逃避了法律的監(jiān)督，客觀上也使項目本身利益受損，并助長了不良習氣。同時，這種做法從根本上擾亂了項目管理的有機體系，使本來復雜的技術協(xié)調問題越發(fā)難以控制。隨著建筑業(yè)市場競爭體制的逐步完善，以及各級監(jiān)督職能的發(fā)揮，相信這一制約技術協(xié)調的大環(huán)境會逐步得到改善。