3·1·1項(xiàng)目工期估算
   好的進(jìn)度計(jì)劃是成功的一半,而不合實(shí)際的進(jìn)度計(jì)劃會給項(xiàng)目帶來巨大的負(fù)面影響。估算項(xiàng)目工期作為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),不僅會影響其他計(jì)劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精確性,同時(shí)也會受到其他環(huán)節(jié)定義的影響。
當(dāng)面對一個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候,需要認(rèn)真分析,分析這個(gè)項(xiàng)目與已執(zhí)行項(xiàng)目的共性,以及其獨(dú)有的個(gè)性。一般說來,任何項(xiàng)目的時(shí)間周期都是有可以參照的標(biāo)準(zhǔn)的,將項(xiàng)目與歷史上的項(xiàng)目進(jìn)行對比后,結(jié)合項(xiàng)目的自身的特點(diǎn)(包括項(xiàng)目的范圍和可利用資源狀況等),
是可以得出一個(gè)相對來說比較準(zhǔn)確的項(xiàng)目估算工期的。工期估計(jì)還要客觀地綜合考慮IT企業(yè)員工的工作效率,工作的復(fù)雜度和歷史經(jīng)驗(yàn),使工期的估計(jì)更合理更接近現(xiàn)實(shí)情況。
項(xiàng)目管理人員單憑主觀地估計(jì)是不可能得出好的結(jié)果,容易導(dǎo)致項(xiàng)目處于混亂狀態(tài)。估計(jì)項(xiàng)目開發(fā)工期的一個(gè)最經(jīng)典的方法是:所有相關(guān)的信息,分別估計(jì)出樂觀工期(To)、悲觀工期(Tp)和最可能的工期(Tm),然后利用公式期望工時(shí)Te=(To+4Tm+Tp)/6得出基準(zhǔn)計(jì)劃的時(shí)間。
3·1·2  關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵資源
   優(yōu)化系統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃的有效方法是關(guān)鍵路徑法,項(xiàng)目是由各個(gè)任務(wù)構(gòu)成的,每個(gè)任務(wù)都有一個(gè)最早、最遲的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間,如果一個(gè)任務(wù)的最早和最遲時(shí)間相同,
則表示其為關(guān)鍵任務(wù),一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑,關(guān)鍵路徑是整個(gè)項(xiàng)目的主要矛盾,是確保項(xiàng)目能否按時(shí)完成的關(guān)鍵。
在進(jìn)度計(jì)劃安排中是否優(yōu)先保證了項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的資源,是否通過人員技能矩陣對項(xiàng)目關(guān)鍵資源進(jìn)行分析和安排,在任務(wù)安排過程中是否對關(guān)鍵資源進(jìn)行了保護(hù)(盡量減少關(guān)鍵資源上非關(guān)鍵任務(wù)的安排)。
另外,我們在進(jìn)度計(jì)劃安排上應(yīng)該適當(dāng)安排10%~15%的余量,這樣在項(xiàng)目遇到突發(fā)事件或項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際問題時(shí)候才能夠有人員和時(shí)間進(jìn)行處理。
3·1·3集成產(chǎn)品開發(fā)體系
    眾所周知,中國IT企業(yè)中,以制造為主的硬件設(shè)備廠商產(chǎn)品往往需要整合多個(gè)供應(yīng)商的模塊在研發(fā)中建立密切的關(guān)聯(lián)。一個(gè)項(xiàng)目往往是由若干個(gè)相對獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成的。
例如,一款開發(fā)新PC(個(gè)人電腦)產(chǎn)品的項(xiàng)目就需要有應(yīng)用軟件、機(jī)箱、主板等不同的子項(xiàng)目系統(tǒng),各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。這里可以用到著名的“木桶理論”,
即進(jìn)度最慢的項(xiàng)目就會是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的代表。利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的管理方法,可以優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。因此,對項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度管理,都應(yīng)采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)。
3·2 進(jìn)度控制
   在項(xiàng)目執(zhí)行和控制過程中,要對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和控制。對項(xiàng)目進(jìn)度其實(shí)有兩種不同的表示方法,一種是純粹的時(shí)間表示,對照計(jì)劃中的時(shí)間進(jìn)度來檢查是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了計(jì)劃的任務(wù)。
另一種是以工作量來表示的,在計(jì)劃中對整個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容預(yù)先做出估算,在跟蹤實(shí)際進(jìn)度時(shí)看實(shí)際的工作量完成情況,而不是單純看時(shí)間,即使某些項(xiàng)目活動有拖延,但如果實(shí)際完成的工作量不少于計(jì)劃的工作量,那么也認(rèn)為是正常的。
在項(xiàng)目進(jìn)度管理中,往往這兩種方法是配合使用的,同時(shí)跟蹤時(shí)間進(jìn)度和工作量進(jìn)度這兩項(xiàng)指標(biāo)。在掌握了實(shí)際進(jìn)度及其與計(jì)劃進(jìn)度的偏差情況后,就可以對項(xiàng)目將來的實(shí)際完成時(shí)間做出預(yù)測。
3·2·1  里程碑事件
   前面已經(jīng)提到,任何一個(gè)項(xiàng)目都是由若干個(gè)相對獨(dú)立的任務(wù)鏈組成的,只有在任何一條鏈都已經(jīng)優(yōu)化的基礎(chǔ)上,才可能進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化。因此,保證每條任務(wù)鏈的效率是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。
通常,可以采用設(shè)置“里程碑事件”的方法來保證單獨(dú)任務(wù)鏈的最優(yōu)。所謂“里程碑事件”,往往是一個(gè)時(shí)間要求為零的任務(wù),就是說它并非是一個(gè)要實(shí)實(shí)在在完成的任務(wù),而是一個(gè)標(biāo)志性的事件,
例如在電腦開發(fā)項(xiàng)目中的“整機(jī)測試”,“測試”是一個(gè)子任務(wù),“撰寫整機(jī)測試報(bào)告”也是一個(gè)子任務(wù),但“整機(jī)測試報(bào)告通過審核”可能就不能成為一個(gè)實(shí)實(shí)在在需要完成的子任務(wù)了,
但在制定計(jì)劃以及跟蹤計(jì)劃的時(shí)候,往往加上“整機(jī)測試報(bào)告通過審核”這一個(gè)子任務(wù),但工期往往設(shè)置為“0工作日”,目的就在于檢查這個(gè)時(shí)間點(diǎn),這是“整機(jī)測試”整個(gè)任務(wù)的結(jié)束的標(biāo)志。
一般人在工作時(shí)都有前松后緊的習(xí)慣,而里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時(shí)間做什么,從而合理分配工作,細(xì)化管理粒度。對復(fù)雜的IT開發(fā)項(xiàng)目而言,每一階段的進(jìn)度都需要逐步逼近目標(biāo),
里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果,也是控制的對象。如果沒有里程碑,中間想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做的怎么樣了”是很困難的。
在項(xiàng)目管理進(jìn)度跟蹤的過程中,給予里程碑事件足夠的重視,往往可以起到事半功倍的效用,只要能保證里程碑事件的按時(shí)完成,整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度也就有了保障。
3·2·2  加強(qiáng)對供應(yīng)商項(xiàng)目進(jìn)度的管理
   目前隨著IT市場競爭越來越激烈,成本控制也成為IT企業(yè)的一個(gè)發(fā)展大方向,于是紛紛外包給ODM。隨著這種IT企業(yè)的發(fā)展趨勢,多數(shù)IT項(xiàng)目會按照企業(yè)和供應(yīng)商的不同合作關(guān)系分為四類:30　　　
(1)外部模式。在這種模式下,IT企業(yè)不再參與任何后期研發(fā)與量產(chǎn)工作。而是由ODM直接全權(quán)負(fù)責(zé)。IT企業(yè)僅僅在定義初期告訴ODM企業(yè)需要怎樣的產(chǎn)品,符合怎樣的市場要求和技術(shù)需要。在研發(fā)期間,IT企業(yè)更多起的是監(jiān)督作用。
(2)平衡模式。IT企業(yè)和ODM共同合作研發(fā)完成產(chǎn)品。
(3)聯(lián)合模式。大部分研發(fā)由IT企業(yè)自己完成,小部分由ODM完成。
(4)內(nèi)部模式。這就是由IT企業(yè)自己全權(quán)完成一個(gè)項(xiàng)目從頭至尾的工作。
   其實(shí)無論是哪種模式都需要企業(yè)與各供應(yīng)商的項(xiàng)目進(jìn)度統(tǒng)一,由此保證企業(yè)本身的項(xiàng)目進(jìn)度。目前的現(xiàn)狀是大多數(shù)IT企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有較強(qiáng)的管理,而很難保證原始設(shè)計(jì)制造商項(xiàng)目進(jìn)度。
這就需要企業(yè)在與供應(yīng)商談判時(shí)就強(qiáng)化他們的進(jìn)度意識,將項(xiàng)目的進(jìn)度作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)寫進(jìn)合同,或作為附件與合同具有同等效用,同時(shí)明確違約責(zé)任。在項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)行過程中,還需要建立起一個(gè)機(jī)制,保證供應(yīng)商與企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào),確保進(jìn)度的一致性。
3·3  項(xiàng)目溝通管理
   由于制定進(jìn)度計(jì)劃的工具,主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖(包括CPM/PERT,即關(guān)鍵路徑法/計(jì)劃評審技術(shù)),所以很多人一想到進(jìn)度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖,而忽視了影響項(xiàng)目進(jìn)度的其他軟技巧,項(xiàng)目溝通管理就是其中一條。
對于進(jìn)度的延誤和超前完成,項(xiàng)目成員都要及時(shí)有效的溝通。IT項(xiàng)目是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同協(xié)作完成的,因此高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一。除了通常的一些制度管理外,建立良好的溝通、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力是提高團(tuán)隊(duì)效率的有效途徑。
良好的溝通是協(xié)調(diào)各方面的潤滑劑。確定項(xiàng)目成員的溝通需求,找到合適的溝通方式,進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。尤其在項(xiàng)目出現(xiàn)問題后要及時(shí)展開溝通,豐富溝通的渠道和層次。
4  結(jié)語
   本文結(jié)合企業(yè)實(shí)踐,以PMI項(xiàng)目管理體系進(jìn)度管理理論為依據(jù),對IT項(xiàng)目研發(fā)過程中的進(jìn)度管理關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。企業(yè)只有對進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度控制和項(xiàng)目溝通管理關(guān)鍵控制,才能保證IT企業(yè)在如今競爭激烈的全球浪潮中,成功領(lǐng)先市場,立于不敗之地。