0 引言
  在科技迅猛發(fā)展的今天，信息技術(shù)在促進世界各國的經(jīng)濟、科技和社會發(fā)展方面發(fā)揮著越來越重要的作用。對于IT項目，尤其是IT新產(chǎn)品研發(fā)項目，有效的管理能夠進一步促進信息技術(shù)的提高和應(yīng)用。
國外，特別是科技發(fā)達國家非常注重IT項目管理，并形成了各具特色的IT項目管理模式。然而，在目前我國的科技發(fā)展水平下，無論理論研究還是應(yīng)用，IT項目管理水平與西方發(fā)達國家相比都有很大差距，仍然處于引進、消化和吸收的階段。
1 IT項目風險管理現(xiàn)狀
  風險管理作為系統(tǒng)的科學方法，產(chǎn)生于20世紀初的英德。但是，風險管理真正在工商企業(yè)中引起足夠重視而得到推廣則始于20世紀50年代。如今，在西方發(fā)達國家，項目風險管理的應(yīng)用范圍很廣，
己經(jīng)從最初的國防、航天和建設(shè)行業(yè)廣泛應(yīng)用到醫(yī)藥、化工、礦山和石油等行業(yè)。值得注意的是，英美等國的許多部門在應(yīng)用項目風險管理技術(shù)的同時，還編著并且不斷修訂針對行業(yè)特點的項目風險管
理手冊，從而保證了項目風險管理的科學化、規(guī)范化和制度化。對于新興的IT產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)外項目管理專家和學者都從20世紀80年代就開始做了一些前瞻性的嘗試和探索。
但是，由于IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展時間較短，研究和實踐的基礎(chǔ)較薄弱，IT項目管理本身存在著缺乏項目管理意識、沒有精確的項目成本基礎(chǔ)、項目管理制度不到位、缺乏專業(yè)服務(wù)組織、項目計劃性差、項目風險意識淡薄以及業(yè)務(wù)參與意識薄弱的現(xiàn)狀。
同時IT產(chǎn)業(yè)與生俱來的高風險性、高更新性（生命周期短）以及高復(fù)雜性等特點，導(dǎo)致了傳統(tǒng)行業(yè)的通用項目風險分析方法和經(jīng)驗在IT行業(yè)中無法得到充分應(yīng)用和借鑒。
對于IT項目，無論是系統(tǒng)集成還是軟件開發(fā)，項目管理組織都面臨著如何確定項目的投資價值、評估利益大小、分析不確定因素以及確定投資回收時間等眾多問題；
并且，一個IT項目，無論其規(guī)模大小，必然會為實施方（用戶）在管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營等方面帶來變革，這反過來也為IT項目增加了潛在的風險。近年來，隨著IT項目的廣泛實施，一方面為眾多的企業(yè)帶來了管理、經(jīng)營方面的革新，
而另一方面，夭折、中斷、失敗的項目也不在少。
2 IT新產(chǎn)品研發(fā)項目風險管理實例分析
2.1 IT新產(chǎn)品研發(fā)項目風險概述
  IT新產(chǎn)品研發(fā)項目指IT行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和研制項目，是最重要、最常見、最有代表性的幾類IT項目之一，其過程自始至終充滿了錯綜復(fù)雜的矛盾和大量的不確定性。
在項目的啟動階段，較大的風險是對用戶群把握不準確，造成整個產(chǎn)品的設(shè)計理念和設(shè)計方向與實際的市場需求偏離，或者由于對市場的變化反應(yīng)遲緩，產(chǎn)品啟動階段發(fā)現(xiàn)其他公司的同種或更先進設(shè)計理念的產(chǎn)品已經(jīng)上市。
在項目的實施階段同樣存在著巨大的不確定性：通常技術(shù)工程師關(guān)心的是自己的部件方面出現(xiàn)的問題，以及對本部件會產(chǎn)生影響的其他部件出現(xiàn)的問題；
項目管理人員可能對某些關(guān)鍵部件（計劃中處于關(guān)鍵路徑上的部件）的關(guān)注程度較高；而對于項目決策人員而言，需要的是經(jīng)過提煉的、對決策有幫助的文件，這些角色和信息的不對稱性同樣給項目推進帶來很大的風險，
同時還涉及到資源、計劃、任務(wù)及人員等的有序調(diào)度和安排問題，這些也隱藏著巨大風險。另外，即便項目經(jīng)理預(yù)見到上述項目啟動和實施過
程的風險，能否有效地運用風險管理的分析方法來規(guī)避風險，推進IT項目按進度進行和完成本身也存在風險。對于IT新產(chǎn)品研發(fā)項目，在實施風險管理方案時，
要將風險問題用不同的符號標識出來，使角色與信息相對應(yīng)，這樣，不同的項目角色才能對不同的風險問題做出迅速的反應(yīng)，快速解決項目蘊涵的各類風險。
同時，項目風險管理方法也可以成為推進復(fù)雜IT新產(chǎn)品研發(fā)項目高效實施的一種分析方法，通過風險分析，不僅能將一些不確定性問題挖掘出來，進行量化處理，同時還能夠獲得大量與項目相關(guān)的信息，
從而將風險分析方法與項目任務(wù)有效結(jié)合起來，并將之轉(zhuǎn)化成一種知識和研究成果的積累，為以后的IT新產(chǎn)品研發(fā)項目提供指導(dǎo)和幫助。這也是本文研究的主要動機之一。
2.2 案例分析
2.2.1 案例簡介
  該項目的主要任務(wù)是在14個月的時間內(nèi)研發(fā)出一臺具有目前領(lǐng)先水平的擴展性和可靠性的工作站，在性能水平上要能夠作為行業(yè)中同類產(chǎn)品的標桿。
限于篇幅，本文所進行的風險分析并非針對整個項目，而只是針對該項目的核心任務(wù)——集成印刷電路板（Printed Circuit Board Assembly，PCBA）的研發(fā)。
對于PCBA研發(fā)，電路圖的設(shè)計和繪制是第一步，但是風險管理早在項目的規(guī)劃過程中就已展開。在項目目標和產(chǎn)品目標確定以后，項目的風險管理就已經(jīng)成為一項具體的活動。
所謂風險，是一種不確定的事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個或多個項目目標產(chǎn)生積極或消極影響。與一般項目的風險管理活動一樣，PCBA研發(fā)的風險管理也包括風險管理規(guī)劃、風險識別、定性風險分析、定量
風險分析、風險應(yīng)對規(guī)劃和風險監(jiān)控等幾大過程。其中，多數(shù)過程在整個項目期間都要根據(jù)需要進行更新，而不是靜態(tài)的過程。項目風險管理的目的在于增加積極事件的概率和影響，降低消極事件的概
率和影響，在PCBA研發(fā)中，即是為了有效地控制管理風險以提高PCBA的良率。
2.2.2 風險管理的實施
（1）風險管理規(guī)劃。通過項目規(guī)劃會議和項目風險管理規(guī)劃分析，首先確定如何進行項目風險管理的過程，
完成風險管理計劃，它具體包括方法論、角色與職責、計時數(shù)（本項目中是每周例會）、風險類別、風險概率和影響的定義以及概率和影響矩陣等內(nèi)容。
（2）風險的識別。這是一個反復(fù)的過程。通過召開項目會議，集思廣益，借鑒已完成項目的經(jīng)驗教訓，每個部門詳舉該部門可能會遇到的風險，根據(jù)風險管理計劃中的風險類別進行歸類，
分配風險負責人（在項目風險管理計劃中定義），生成風險登記冊最初版本。隨著項目的推進，風險登記冊會被不斷地更新，最終也將包括其他風險管理過程的成果。
風險登記冊主要由以下信息組成：已識別風險清單、潛在應(yīng)對措施清單、風險根本原因以及風險類別更新，供其他項目管理過程和項目風險管理使用。
在本項目中，風險主要表現(xiàn)為在線測試（InCircuit Test，ICT）和功能測試（Functional Test，F(xiàn)T）兩大類，ICT主要關(guān)心的是PCBA制造得是否符合要求，F(xiàn)T關(guān)心的主要是PCBA是不是可以正常工作。
（3）定性風險分析。并不是所有的風險都需要在被識別后經(jīng)過定性分析才進入定量分析，如果風險是由經(jīng)驗豐富的風險經(jīng)理識別的，那么它有時也可以直接進入定量風險分析階段。
本項目中采用概率與影響矩陣，參考歷史數(shù)據(jù)，對識別的風險標注概率值和影響值（在項目風險管理計劃中定義），評估每項風險的重要性及其緊迫程度，具有高重要性，一旦發(fā)生將直接影響PCBA的ICT良率。
風險都需要放置測試點來檢測，因此，在設(shè)計和繪制電路圖的時候，就需要考慮到測試點的位置，并預(yù)留空間。這雖然是看似顯而易見的問題，但也經(jīng)常碰到無法放置測試點的情況。
為了應(yīng)對諸如此類的問題，通常在設(shè)計草案形成之初，就要求設(shè)計人員與測試人員對其共同審核，然后才能定稿。項目中的風險并非都是消極的，
例如，本項目中就有一類積極風險（機會），如由有線制具升級為無線制具，雖然需要面臨技術(shù)和時間的雙重制約，但是一旦成功，將是對成本和穩(wěn)定性的一項重大突破，能夠顯著地降低PCBA的成本。
接下來需要更新風險登記冊，例如增加以下內(nèi)容：項目風險的相對排序或優(yōu)先級清單，以幫助項目經(jīng)理集中精力處理高重要性的風險，獲得更好的項目成果；
按照類別對風險分類；需要在近期采取應(yīng)對措施的風險清單；需要進一步分析與應(yīng)對的風險清單，如供應(yīng)商的測試平臺與公司要求不一致的風險，供應(yīng)商的生產(chǎn)線（SMT）設(shè)備不符合要求的風險；
低優(yōu)先級風險觀察清單，如設(shè)計階段時供應(yīng)商的備料進度、生產(chǎn)線人員配備等；定性風險分析結(jié)果的趨勢等。
（4）定量風險分析。它是風險應(yīng)對規(guī)劃過程的一項依據(jù)，根據(jù)定量風險分析結(jié)果，可以確定如何實施或調(diào)整風險管理措施。定量風險分析的對象主要是定性風險分析過程中因?qū)椖看嬖谥卮笥绊懚判蛟谇暗娘L險。
分析工具有預(yù)期貨幣價值（EMV）和決策樹分析等。預(yù)期貨幣價值和決策樹分析綜合考慮實施方案的費用和風險事件的概率，以及每一風險事件邏輯路徑的收益。
當所有收益和后續(xù)決策全部量化之后，通過對決策樹的求解可得出實施方案的預(yù)期貨幣價值（或組織關(guān)心的其他衡量指標）。
例如，對于制具自制或外包的選擇，決策樹制具自制的EMV為－1320美元,而外包的EMV為560美元,顯而易見，在綜合考慮各種風險事件的前提下，制具外包要比自己研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)濟得多。
定量風險分析完成后，還要根據(jù)其結(jié)果對風險登記冊進一步更新。
（5）風險應(yīng)對規(guī)劃。通常，需要從幾個備選風險應(yīng)對方案中選擇一個最佳的。在本項目中，選擇的風險應(yīng)對措施有：預(yù)留部分的應(yīng)急儲備金和管理儲備金，并為每項風險分配負責人；預(yù)留測試點；
實施制具規(guī)格及測試方案審核；對第一次生產(chǎn)提供現(xiàn)場支持等。上文中所提到的制具外包其實也是一項風險應(yīng)對措施，是一種風險轉(zhuǎn)移行為；
而無線ICT制具的研發(fā)則是一種積極應(yīng)對風險的開拓行為。同樣，要利用風險應(yīng)對規(guī)劃成果再一次更新風險登記冊。
（6）風險監(jiān)控。針對新生風險進行識別、分析和應(yīng)對規(guī)劃，追蹤已識別風險和觀察清單中的風險，重新分析現(xiàn)有風險，監(jiān)測風險計劃的觸發(fā)條件，監(jiān)測殘余風險，
審查風險應(yīng)對方案的實施并評估其效力。所使用的技術(shù)有偏差和趨勢分析等，分析過程要使用項目實施過程中生成的績效數(shù)據(jù)。應(yīng)該注意的是，風險監(jiān)控以及其他風險管理過程是項目生命期內(nèi)不間斷實施的過程，
它們彼此交互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域的過程交互作用。風險登記冊隨之更新，它包括風險再評估、風險審計、風險定期審核的結(jié)果以及項目風險實際結(jié)果和風險應(yīng)對方案的實際結(jié)果。
在監(jiān)控過程中還會產(chǎn)生變更請求、推薦的糾正措施、推薦的預(yù)防措施等，并可能會帶來組織過程資產(chǎn)和項目管理計劃的更新。
2.2.3 風險管理成效
  在采用項目風險管理之前，雖然有歷史數(shù)據(jù)可以借鑒，但這些數(shù)據(jù)始終是零散、松弛的，因此，管理過程基本上依賴于項目經(jīng)理的經(jīng)驗，采用項目風險管理之后，風險得到了系統(tǒng)化管理。
第一次試生產(chǎn)的結(jié)果顯示，實施有效的風險管理之后，ICT良率提高了22%，F(xiàn)T良率提高了9%，項目目標順利實現(xiàn)。
3 結(jié)語
  本著理論指導(dǎo)實踐，并在實踐中得到進一步修正提高的原則，本文簡要分析了IT新產(chǎn)品研發(fā)項目的風險管理過程。面對市場殘酷的競爭，IT產(chǎn)品的升級換代越來越快，這就對IT新產(chǎn)品的研發(fā)和制造提出了極其嚴格的要求，
同時IT產(chǎn)品本身也具有非常高的精密性和復(fù)雜性，因此，高效的項目團體和一套行之有效的項目風險管理措施對于IT新產(chǎn)品研發(fā)項目顯得尤為重要。
引入?yún)?shù)化評價指標對IT新產(chǎn)品研發(fā)項目進行評估和分析，對風險的識別和規(guī)劃方法進行實時反饋，是這類項目風險管理過程中需要重點解決的問題。
希望本文介紹的IT新產(chǎn)品研發(fā)項目風險管理的一般方法，能夠?qū)@類項目的順利實施有所幫助。