所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個人的需求，談何容易！想要激勵他們，就要在了解的基礎上，盡力提供他們想要的。可是，他們到底想要什么呢？陳新困惑了……

　　已經是晚上9點多了，永安汽車集團公司的信息部依然亮著燈，公司的CIO陳新還沒有走。近來，他有些心煩，為著公司的ERP項目。

　　永安汽車集團是一家生產公交用車的中型制造廠，公司在當?shù)匾菜闶切∮忻麣?，各方面都走在行業(yè)的前列。信息技術的應用自然也不例外了，從辦公自動化，財務軟件的應用，到技術開發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息化示范企業(yè)。

　　公司老總算是接受新生事物比較快的領導，對IT部門的重視也是有目共睹?？吹揭粋€個項目的成功應用，嘗到甜頭的他在去年年底的年度規(guī)劃會議中，提出了要在公司范圍內全面推行計算機管理，提高公司的整體管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP項目的實施工作。

　　在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任CIO。剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹。對于公司老總交與的如此重大的項目，他充滿了激情，也投入了自己全部的精力。

　　從項目的調研，軟件與實施咨詢商的選擇，他都親力親為。他不但自學了很多ERP方面的知識，還到其他兄弟單位去考察?？汕闆r并不很樂觀，幾乎所有的公司都遇上了這樣那樣的問題，陳新暗暗下決心，一定要把這個項目做好，在行業(yè)內樹立一個典型。

　　功夫不負有心人，公司的ERP項目在5月份終于正式啟動。陳新作為項目負責人，和實施咨詢商的項目經理一起，組建了項目實施小組。項目小組除了實施方派出的咨詢專家，主要由各相關部門抽出的技術骨干，對部門流程熟悉的人員組成，當然，信息部的所有IT人員也加入了這個實施小組。

　　一切都還順利，項目按照進度緊張而有序地進行著。轉眼到了項目原型的最終確認，基礎數(shù)據(jù)的準備和轉換階段，離計劃11月份系統(tǒng)試運行還有2個月的時間了。這時候，陳新才發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)準備小組的情況不容樂觀。數(shù)據(jù)量大，基礎數(shù)據(jù)混亂，而且系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的準確性、完整性要求都很高，需要花費大量的人力去整理。如果沒有數(shù)據(jù)，系統(tǒng)如何運行得起來？

　　為了不影響項目進度，陳新決定讓項目小組中其他模塊的實施人員，IT技術人員都加入了數(shù)據(jù)準備組，臨時又從其他部門抽調了一些人員。這下，項目小組從起初的12人增加到20人。并且制訂了詳細的工作目標，當天的任務必須當天完成。這樣持續(xù)了二周，項目小組都處于滿負荷的工作狀態(tài)，加班加點成了每天的習慣。早則晚上7、8點，晚的時候甚至過12點。

　　小組成員開始怨聲載道，特別是那些年輕的技術人員，每天面對這樣枯燥的工作，既不是他們的興趣所在，還學不到什么新的知識，哪里受得了？倒是那些后加入項目組的，學習興趣濃郁，工作積極認真，特別是有幾個負責倉庫數(shù)據(jù)的員工，年齡偏大，知識層次低，但虛心好學，每天加班都沒有怨言。

　　陳新為激勵項目組成員，也算是絞盡腦汁。他明白要調動起每個人的積極性，讓他們主動去做好自己的工作，承擔起職責來，才能事半功倍。為此，他專門向老總申請了專項經費，用于支付加班費，以及提供餐點、飲料等，還在定期的項目小組會議上，向大家許諾項目成功后，會依照每個人的工作業(yè)績進行獎勵，這多少起了些作用。

　　可是時間一長，面對各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動，這種情緒會很快傳染到項目組的其他成員身上。

　　比如今晚，其實工作還沒有完成，但陳新看著一張張無精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺得，他們需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。這一段，總是忙于救火，解決突然冒出的各種問題，他都很久沒靜下來想一想了。

　　是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的，是人心很難揣測，而且也是多變的。想了解每一個人的需求，談何容易呵！想要激勵他們，就要在了解的基礎上，盡力去提供他們想要的。

　　如果工作能滿足他們的愿望時，他們就一定會主動地去做好每一件事?？墒牵麄兊降紫胍裁茨?？是要物質的激勵還是精神的獎勵？是經濟收入？是安全感？是職位？是未來的發(fā)展？還是自我價值的實現(xiàn)？

　　陳新困惑了……

　　激勵的關鍵是激發(fā)內趨力

　　在項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。

　　項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調一致，以實現(xiàn)預期項目目標的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目更是如此。

　　然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。

　　為什么會這樣呢？我們認為主要有以下幾個原因。

　　ERP項目是個苦差

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過信息技術這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術的革新帶動管理的進一步優(yōu)化。在這其中，信息技術與企業(yè)管理是有機結合的，并相輔相成，進而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此ERP項目實際上是一項大的變革工程。

　　國內外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。

　　另外ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內要進行項目管理、總體業(yè)務藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設計、業(yè)務案例測試、數(shù)據(jù)準備、文檔編寫以及培訓宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復雜，其實施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質。

　　項目團隊的成分復雜

　　ERP項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。

　　因此參與到ERP項目實施的成員是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構的人員。

　　人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調工作難度巨大，經常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。

　　交叉管理需磨合

　　ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。

　　另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。

　　那么如何才能使團隊活起來呢？以下措施或許能帶來一些啟示。

　　 好“頭兒”的背后是好方法

　　由于ERP項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為ERP實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經驗以及較強的溝通協(xié)調能力，還需要具備一定的權威性。

　　而一般企業(yè)里的IT部門非強勢管理部門，其領導者自身的權威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項目總監(jiān)陳新的信息化技術背景較強，而管理經驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權威性的領導者的指導。

　　除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經驗外，成員的意志品質、溝通協(xié)作能力、務實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經驗的項目經理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預示著項目已成功了一半。