1、項目計劃和客戶需求

當今社會經(jīng)濟活動之首要是必須滿足客戶需求。做項目計劃之前需首先確定用戶是誰，然后確定用戶的需求是什么。

2、項目筆記

質(zhì)量功能展開（QFD）是一種用于把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務特性的方法。

這種方法是為了向客戶提供與較重要要求有積極關(guān)聯(lián)的特性，避免提供沒有關(guān)聯(lián)或僅與重要性較低的要求有關(guān)聯(lián)的特性。
每個項目計劃都應包括的事項：

• 問題說明
• 項目使命說明
• 項目策略，并有支持性的SWOT分析（強勢、弱勢、機會和威脅）
• 項目目標
• QFD分析文檔，或者把客戶需求轉(zhuǎn)化成解決方案的其他措施辦法。
• 項目方位的說明。
• 合同要求：所有可交付成果的清單
• 所要滿足的終端事項規(guī)范
• 工作分解結(jié)構(gòu)
• 進度計劃——人員、設(shè)備、材料和設(shè)施，這些必須與進度計劃一期規(guī)定，可以采用量負荷圖。
• 控制系統(tǒng)
• 主要貢獻者：使用線性責任表
• 風險分析與可行的應急措施

3、簽署計劃

一旦計劃制定出來，應該送交項目干系人簽署。

一旦計劃制定出來，應該送交項目干系人簽署。

• 如果干系人是貢獻者，其簽字說明她對貢獻的承諾、對工作范圍的同意、接受規(guī)范是有效的等等。但承諾不能視為一種保證，承諾是一種為滿足項目目標而合理地做每一件事情的許諾。
• 如果干系人是客戶，其簽字說明她同意項目要完成的內(nèi)容，該內(nèi)容可滿足她的需要。
• 如果干系人是財務人員，說明她同意按時間和規(guī)定的比率為項目提供資金。

項目計劃應該在計劃檢查會議上簽署，而不是通過郵遞。在會上，應該鼓勵人們發(fā)現(xiàn)計劃中的漏洞，而不要等到問題出現(xiàn)。

4、改變計劃

一個計劃一旦制定出來，就永遠不要改變，這樣是不現(xiàn)實的，不可預見的問題幾乎一定會出現(xiàn)。重要的是，遵循一個標準的變更控制程序，按照有序的方式來做出變化。按照標準變更程序，井井有條的進行變更。

原則：計劃編制的第一條原則是做好準備重新計劃！

• 只有在發(fā)生重大偏差時，才應該做出變更。
• 變更控制對保護每個人不受范圍蔓延的影響很有必要。
• 變更的原因應該做成文檔，以便計劃以后的項目時參考。

5、計劃編制的定義

計劃是多下列問題的回答：

• 必須做什么？
• 應該怎么做？
• 將由誰來做？
• 什么時候必須做完？
• 它要花費多少費用？
• 它需要做得有多好？

6、有效進行計劃編制的建議

1. 對計劃會議進行計劃，防止計劃會議無組織、無主題。
2. 確保實施計劃的人員參與準備計劃。
3. 有重新計劃的準備。
4. 進行風險分析，更多的預測會發(fā)生的可能障礙。
5. 無論做什么都要明確目的。如果目的不明確，則有可能正為一個錯誤的問題制定計劃。
6. 用工作分解結(jié)構(gòu)把工作分成較小的塊。但是：不要將計劃做到你不能管理的詳細程度。

7、分階段計劃編制。

計劃：制定項目使命、前景、目標和目的

4.1 決定必須做什么：定義你的使命、前景、目標和目的

項目往往不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗。在制定項目計劃之前，必須搞清楚這個項目的使命是什么，我們要解決的是什么問題。沒弄清楚問題的原因只要有兩個：

1. 大家都以為已經(jīng)知道了問題是什么，而不需要再去調(diào)查我們要解決的問題。
2. 項目經(jīng)理與團隊成員之間溝通不暢，錯認為大家的理解是一致的。

在溝通過程中，默認并不代表著同意。

在生活中，經(jīng)常有這樣的事情發(fā)生，到了吃飯時間，大家一起去吃飯。

張三說：“咱們到哪里去吃飯呢？”

李四說：“咱們到某某餐廳吃面吧”。

一群人就到了某某餐廳。吃過面，大家都感覺不好吃。

王五說：“面真難吃，本不想來吃面的。”

李四：“我也不想吃面，我以為你們都樂意，就跟你們來了。”

結(jié)果他們做了一次投票，發(fā)現(xiàn)沒人愿意去吃面。

這就是虛假合意想象。

沒有一個對問題、前景、任務的統(tǒng)一理解，一個項目團隊不可能成功。一個使命說明為設(shè)立目標和目的、制定決策、采取行動、雇傭人員等等奠定了基礎(chǔ)。

4.2 使命確定的過程

進行一個項目總是為了達到一個目的、解決一個問題或者滿足組織的一種需要。如果不能清晰理解問題、需要或者目的，使命本身就會不清晰。一種達到項目真正目的的辦法是提問多次“為什么”。通過多次提問為什么，我們就能達到做某件事情的真正目的，就能確定項目的目標、目的。

假如我們要租間房子，在找房子，就多問自己幾次為什么，這樣明確自己多房子的要求，列出一個對房子要求的清單，找房子也就明確了，而不是去亂撞。

假如我們是要合租房子，兩個人列出的清單最好一致，或者逐步一致，這樣才能產(chǎn)生一致的前景。

在做項目中，項目經(jīng)理必須灌輸這種前景，是團隊成員達成一致。并且對“最好有”的項，要豪不留情的砍掉。因為“最好有”的要求會大大的延緩項目進度，影響項目的成敗。在一些小公司，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目管理者過于注重于一些小功能的實現(xiàn)，而忽視了項目的總體結(jié)構(gòu)和項目進度，結(jié)果即得罪了項目成員又得罪了客戶。

在上面的租房例子中，把需求說明和前景結(jié)合起來，我們就得到了項目的目標、使命。

問題的定義：是我們達到的與想達到的目標之間的差距，其間會遇到組織順利移動以縮小差距的障礙。很容易就能實現(xiàn)的目標稱不上問題。

4.3 正式的使命說明

一個使命說明應該回答兩個問題：

1. 我們將要做什么？
2. 我們將要為誰做？

“我們應該怎么做”這個問題留在制定戰(zhàn)略步驟中。

在制定正式的使命說明過程中，項目經(jīng)理要讓整個團隊積極參與起草使命說明，這樣就能避免第一個“吃面”案例中提到的虛假意合問題。制定使命說明的步驟如下：