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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2017/5/31）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團(tuán)隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團(tuán)隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)shangshuai111：
一. 1.照辦原來項目計劃，沒有結(jié)合實際情況 2.wbs編制應(yīng)該全員參與，不完整、不全面、不準(zhǔn)確 3.沒有進(jìn)行活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算等活動。進(jìn)度里程碑不準(zhǔn)確 4.階段評審走過場，沒有分析計劃的可行性、有效性、沒有判斷項目計劃與公司標(biāo)準(zhǔn)的沖突、 5.qa沒有工作經(jīng)驗，不能勝任工作 6.沒有進(jìn)行需求確認(rèn)、并跟蹤需求，確保需求可追溯與可回溯 7.公司缺乏對項目的監(jiān)督與管理 8.缺乏對進(jìn)度的控制、進(jìn)度發(fā)生偏差時沒有采取相應(yīng)措施 二. 1.識別項目中的所有工作。 2.按照模版與要求創(chuàng)建wbs 3.采用自上而下的辦法對wbs進(jìn)行分解 4.為wbs中分解的工作單元進(jìn)行編碼 5.確保wbs分解的內(nèi)容是足夠詳細(xì)的和完整的 1.確認(rèn)范圍是否已經(jīng)發(fā)生變更、對造成變更的因素施加影響以確保變更朝著有利于項目的方向發(fā)展、當(dāng)變更發(fā)生時對實際變更的因素進(jìn)行管理 三. 1.定期收集項目績效信息 2.召開周例會等方式對績效進(jìn)行評估 3.發(fā)現(xiàn)偏差、并找出產(chǎn)生偏差的原因 4.針對不同的原因采取不同的糾正措施 5.修改進(jìn)度計劃、將糾正措施納入進(jìn)度計劃 6.將修改后的計劃通知相關(guān)人員 7.跟蹤項目績效，評估績效產(chǎn)生的效果 8.根據(jù)項目的進(jìn)展情況、狀態(tài)情況對進(jìn)度進(jìn)行預(yù)測

信管網(wǎng)pm20170217：
1,原因： 該項目在前期缺乏正式的項目啟動過程，人員缺乏積極性，因而沒有采用團(tuán)隊工作的方式。 項目計劃過程中缺乏對人員工作經(jīng)驗的考慮和要求。 沒有根據(jù)新項目的特點制訂對應(yīng)的技術(shù)解決方案。 項目經(jīng)理在分解wbs過程中沒有項目組成員的參與，可能會造成項目范圍的遺漏。 項目中的里程碑計劃不是基于客觀事實所制訂的合理計劃。 對項目計劃的評審和批準(zhǔn)流于形式，沒有發(fā)現(xiàn)真正的問題。 在對合同中的技術(shù)規(guī)格進(jìn)行細(xì)化時，沒有取得正式的簽字確認(rèn)，沒有將更新后的需求分析報告作為合同的一個組成部分。 項目經(jīng)理沒有對項目的進(jìn)度進(jìn)行及時跟蹤，造成項目進(jìn)度失控。 2， 小劉應(yīng)該采用以下方式制訂該項目的wbs： 1）根據(jù)組織所提供的wbs模板制訂項目的wbs結(jié)構(gòu)。 2）識別項目查交付物以及相關(guān)的工作。 3）建立wbs結(jié)構(gòu)。 4）將高層wbs分解為詳細(xì)的wbs。 5）為wbs模塊分配標(biāo)識符。 6）驗證工作分解的粒度適合。 對項目范圍監(jiān)控主要采用以下方式： 1）根據(jù)范圍變更控制系統(tǒng)對wbs的變更進(jìn)行控制。 2）根據(jù)偏差分析規(guī)定判斷項目范圍發(fā)生變更時是否需要采取糾正措施。 3）如范圍發(fā)生變更需要對相應(yīng)的計劃進(jìn)行調(diào)整。 4）使用配置管理系統(tǒng)管理項目范圍變更。 3， 1）根據(jù)項目計劃比對實際項目進(jìn)度的執(zhí)行狀況。 2）分析進(jìn)度偏差狀況，確定是否需要采取糾正措施或預(yù)防措施。 3）分析、跟蹤并監(jiān)督項目的進(jìn)度風(fēng)險，確保進(jìn)度風(fēng)險得到識別，報告并執(zhí)行相應(yīng)的進(jìn)度風(fēng)險響應(yīng)計劃。 4）維護(hù)準(zhǔn)確、及時的項目進(jìn)度信息。 5）提供項目進(jìn)度信息以支持進(jìn)度狀態(tài)報告。 6）提供項目預(yù)報以更新項目的進(jìn)度信息。 7）監(jiān)督批準(zhǔn)后的進(jìn)度變更的執(zhí)行狀況。

信管網(wǎng)275517516：
1、沒有認(rèn)真審評項目計劃，匆忙通過。
2、用人不當(dāng)，新畢業(yè)學(xué)生沒有質(zhì)量保證經(jīng)驗，質(zhì)量保證人員沒有認(rèn)真分析評估計劃內(nèi)容。
3、甲方聯(lián)系人沒有把需求文檔交給高層領(lǐng)導(dǎo)審閱。

信管網(wǎng)廣東省湛江市(吳川/霞山)考友：
你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？ ；
答：（1）需求分析報告沒有經(jīng)過甲方相關(guān)責(zé)任人的正式確認(rèn)同意。 ；
（2）制定計劃時忽略了甲方高層領(lǐng)導(dǎo)作為重要項目干系人的管理。 ；
（3）管理層沒有在關(guān)鍵地方做好把關(guān)和指導(dǎo)。 ；
（4）進(jìn)度計劃依據(jù)的方案沒有經(jīng)過評審，資源沒有經(jīng)過評估，進(jìn)度沒有經(jīng)過合理的估計，結(jié)果制定出的計劃的質(zhì)量是沒有保障的。 ；
（5） ；進(jìn)度計劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計劃。 ；
（6）質(zhì)量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質(zhì)量保證經(jīng)驗。 ；
[問題2]（7分） ；
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項目的wbs（說明wbs ；的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明wbs ；的監(jiān)理過程）？ ；
答：wbs制定過程： ；
識別項目交付物和相關(guān)項目工作。 ；
對wbs的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織。 ；
對wbs進(jìn)行分解。 ；
對wbs中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號。 ；
對當(dāng)前的分解級別進(jìn)行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細(xì)的。 ；
一般地，會使用工作分解結(jié)構(gòu)模板，同時也要盡量讓熟悉相關(guān)工作的專業(yè)人員參與制定。 ；范圍監(jiān)控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并在范圍變更實際發(fā)生時進(jìn)行管理。 ；
范圍監(jiān)控過程： ；
對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可。 ；
確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。 ；
當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理，走整體變更控制流程。 ；
執(zhí)行批準(zhǔn)的變更。 ；
確認(rèn)執(zhí)行的變更。 ；
[問題3]（10分） ；
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進(jìn)度執(zhí)行情況？ ；
答：（1）制定項目進(jìn)展報告，檢查當(dāng)前的完成情況。 ；
（2）使用計劃比較甘特圖使進(jìn)度比較更加便利。 ；
（3）計算進(jìn)度相關(guān)掙值及指數(shù)，數(shù)量化偏差情況。 ；
（4）對關(guān)鍵路徑活動和非關(guān)鍵路徑活動設(shè)置不同的閾值決定是否采取糾正措施。 ；
（5）使用項目管理軟件減輕管理工作量。 ；
（6） ；偏差分析，將需要關(guān)注的偏差按項目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。 ；
（7）制定進(jìn)度變更控制系統(tǒng)，管理進(jìn)度變更。 ；
（8）將進(jìn)度變更控制納入綜合變更控制系統(tǒng)，綜合控制相關(guān)變更。 ；
（9）收集相關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)，更新組織過程資產(chǎn)。 ；

信管網(wǎng)暗月星河：
一。
1.項目計劃未與客戶溝通具體細(xì)節(jié)
2.評審不夠充分
3.質(zhì)量未對合同內(nèi)容對比
二。
1.與甲方溝通確定階段性輸出成果及驗收標(biāo)準(zhǔn)
2.分解的項目需要技術(shù)部分溝通實現(xiàn)及風(fēng)險
3.按照項目實際的開發(fā)周期制定后與甲方溝通具體的交付時間