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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2020/11/14）在線測試：www.xomuzic.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2020/11/14

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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2020/11/14）

試題三（25分）
    閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
    某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧椖康牟糠秩蝿?wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。
[問題1]（8分）
    請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。
[問題2]（8分）
    簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？
[問題3]（9分）
    請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

信管網(wǎng)zhanghao5007：
問題1：1、未制定項目管理計劃2、風(fēng)險管理未做好，未制定項目人員調(diào)走應(yīng)對措施。3、溝通管理存在問題。4、項目經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán)授權(quán)不清

信管網(wǎng)st97zy：
【問題1】 1.項目規(guī)劃沒做好，沒做好項目自制/外購分析。 2.項目人資資源規(guī)劃沒做好，無法保證項目人力資源使用。 3.項目溝通計劃沒做好，導(dǎo)致副總能隨意調(diào)離項目人呀。 4.項目風(fēng)險管理沒做好，導(dǎo)致無法控制團(tuán)隊人員被中途調(diào)離的風(fēng)險。 【問題2】 1.與副總進(jìn)行溝通，闡述目前項目面臨問題及調(diào)離人員的危害，采取沖突管理中“合作/解決問題”的方式進(jìn)行沖突管理，先完成本項目10％的工作量，再將人員調(diào)離。 【問題3】 1.首先做好項目人力資源規(guī)劃、項目干系人管理，對各項目之間資源日歷進(jìn)行研究，商討人力資源復(fù)用的可能性，例如a項目的開發(fā)階段與b項目開發(fā)階段錯開，以達(dá)到開發(fā)人員復(fù)用的可能性。重視項目集管理，對項目集中資源的進(jìn)行統(tǒng)籌，以達(dá)到資源利用最大化。

信管網(wǎng)cnitpm4612594713：
問題1 ＜br＞1.人力資源不足。 ＜br＞2.項目組成員是職能型，沒有成立專門的項目小組。 ＜br＞3.項目沒有進(jìn)度優(yōu)先級排序。 ＜br＞4.沒有做好人力資源的風(fēng)險評估。 ＜br＞5.項目合同可能存在問題。 ＜br＞6.項目干系人識別存在問題。 ＜br＞問題2 ＜br＞項目經(jīng)理因該進(jìn)行沖突管理：請公司總裁召集副總裁和相關(guān)工程師會議進(jìn)行溝通協(xié)商，新項目可以重新組建其他工程師組成的項目團(tuán)隊，若協(xié)商不成，要求重新挑選公司內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的工程師和測試工程師，并做好交接和培訓(xùn)。因?yàn)樵擁椖可婕敖ㄔO(shè)單位的涉密信息，相關(guān)人員需要進(jìn)行脫密管理。 ＜br＞問題3 ＜br＞多個項目的沖突的主要原因是資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級排序的問題。處理多項目優(yōu)先沖突有5種方法 ＜br＞1、撤退/回避：將問題推遲到充分準(zhǔn)備的時候再解決或?qū)栴}推給其他人解決。 ＜br＞2、緩和/包容：強(qiáng)調(diào)一致性而非差異性，為維持和諧關(guān)系而退讓一步，考慮其他人員的需要。 ＜br＞3、妥協(xié)/調(diào)解：為了解決沖突，尋找能讓各方都滿意的方案。 ＜br＞4、強(qiáng)迫/命令。 ＜br＞5、合作/解決問題

信管網(wǎng)遼寧省鐵通考友：
問題1 ＜br＞1.人力資源不足。 ＜br＞2.項目組成員是職能型，沒有成立專門的項目小組。 ＜br＞3.項目沒有進(jìn)度優(yōu)先級排序。 ＜br＞4.沒有做好人力資源的風(fēng)險評估。 ＜br＞5.項目合同可能存在問題。 ＜br＞6.項目干系人識別存在問題。 ＜br＞問題2 ＜br＞項目經(jīng)理因該進(jìn)行沖突管理：請公司總裁召集副總裁和相關(guān)工程師會議進(jìn)行溝通協(xié)商，新項目可以重新組建其他工程師組成的項目團(tuán)隊，若協(xié)商不成，要求重新挑選公司內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的工程師和測試工程師，并做好交接和培訓(xùn)。因?yàn)樵擁椖可婕敖ㄔO(shè)單位的涉密信息，相關(guān)人員需要進(jìn)行脫密管理。 ＜br＞問題3 ＜br＞多個項目的沖突的主要原因是資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級排序的問題。處理多項目優(yōu)先沖突有5種方法 ＜br＞1、撤退/回避：將問題推遲到充分準(zhǔn)備的時候再解決或?qū)栴}推給其他人解決。 ＜br＞2、緩和/包容：強(qiáng)調(diào)一致性而非差異性，為維持和諧關(guān)系而退讓一步，考慮其他人員的需要。 ＜br＞3、妥協(xié)/調(diào)解：為了解決沖突，尋找能讓各方都滿意的方案。 ＜br＞4、強(qiáng)迫/命令。 ＜br＞5、合作/解決問題 ＜br＞ ＜br＞ ＜br＞

信管網(wǎng)cnitpm288568402：
問題一 1、溝通計劃做的不到位，項目的進(jìn)展情況沒有同步通知到副總裁 2、人力資源管理計劃做的不到位，對于資源的時間安排沒有處理好 問題二 1、和副總裁進(jìn)行溝通，說明項目目前的情況以及違約帶來的影響，爭取能夠在項目完成之后再將人員調(diào)走 2、