對信息化進行整體規(guī)劃后，必然考慮實施問題。規(guī)劃設計還停留在理論階段，只有實施，才能真正為企業(yè)帶來效益。而實施存在一定的風險，特別是近幾年國內(nèi)很多企業(yè)實施IT項目，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。因此對IT項目的風險進行分析，提出避免風險的方法，并提出實施策略，指導企業(yè)IT項目的具體實施工作。

　　1.IT項目實施存在的風險

　　我們知道IT項目在全球統(tǒng)計的結(jié)果并不是非常理想的，如果以按時、按質(zhì)來衡量IT項目是否成功，則成功率只有20%左右，如果按最后能夠使用，但在進度和質(zhì)量上有所欠缺作為成功的衡量標準，則成功率只有40%，目前這個比率據(jù)說有所提升，主要因為目前在項目管理方面的理論和方法已經(jīng)初步完善。

　　中國的信息化建設起步較晚，無論是客戶還是實施單位對項目管理的認識不夠充分，所以，中國在IT項目實施上的成功率就更低。目前國內(nèi)ERP概念炒得非常熱，電力、通信、銀行等企業(yè)實施IT項目，就會提到企業(yè)流程重組（BPR），提到企業(yè)資源計劃（ERP）。如果僅僅是簡單的信息共享，辦公管理，財務應用等，實施起來相對比較容易，成功的也比較多。但為何國際成熟的ERP系統(tǒng)在中國企業(yè)的實施中紛紛失敗，原因是兩方面的，一方面國際ERP供應商對中國情況不夠了解，無法適應本地化的要求。另一方面，中國用戶在企業(yè)信息化管理方面的理念還不夠成熟，而且會把本應該用戶自己關心的管理問題交給軟件供應商來解決，并認為上了信息化系統(tǒng)就解決了管理問題，把所有管理上的問題寄希望于信息化系統(tǒng)來解決。期望越高，失望也就越大。事實上企業(yè)管理還是企業(yè)的基礎，管理模式是由經(jīng)營方向和手段來決定的，信息化系統(tǒng)只是作為一種工具來實現(xiàn)原來手工無法實現(xiàn)或效率低下的一些工作，如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。

　　所以，無論信息系統(tǒng)多么先進，用戶的管理思想和管理模式還是本質(zhì)的內(nèi)容。IT項目的成功與否很大程度上取決于用戶和供應商對IT項目實施的正確認識。

　　2.如何降低風險

　　事實上許多IT項目都是可以成功的，只是用戶對效果的急功近利以及一些供應商對商業(yè)利益的短期考慮，所以，都沒有以務實的態(tài)度和投入來對待項目，許多項目一開始的認識態(tài)度就注定項目已經(jīng)失敗。那么如何來降低項目失敗的風險呢，可以從以下幾個關鍵要素進行考慮：

　　2.1 對IT項目需要有正確的認識

　　無論是客戶還是IT供應商都要對IT項目有正確的認識態(tài)度，這是項目成敗的前提。

　　在剛接手本項目時，我們同總部的部分高級管理人員進行了接觸，通過交流發(fā)現(xiàn)，他們對信息化的需求是迫切的，而且也了解了很多信息化相關的知識。而正是對IT項目的認識的不全面性、片面性，導致客戶對IT項目期望過高，認為信息化是萬能的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至有些要求難于實現(xiàn)。而對于IT項目的開發(fā)、實施難度了解不足，認識不夠，相應的重視程度也不夠高，使得對項目實施時間估計不足，最終導致延期甚至項目實施失敗。

　　2.2 認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀

　　對于需要實施IT項目的客戶，首先要對自身的企業(yè)管理現(xiàn)狀有比較清楚的了解，如果企業(yè)規(guī)模龐大，必要時則可以請管理咨詢專家的參與，共同對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行診斷，以發(fā)現(xiàn)造成問題的原因。另外，還要從企業(yè)經(jīng)營策略上考慮，是否要建立一些信息系統(tǒng)，以滿足實現(xiàn)經(jīng)營目標的需要。只有認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀，才能正確地判斷和決定企業(yè)在哪些方面需要建立相關的信息化系統(tǒng)，并且要明確達到的效果，以便指導信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施。

　　2.3 階段性解決主要矛盾

　　在管理上我們都知道，關鍵因素法的作用，也就是20%的關鍵因素，決定80%的效果。因為人的精力是有限的，企業(yè)的資源也是有限的，所以，在上信息化系統(tǒng)之前，首先要考慮的是當前階段，那些迫切需要解決的，影響企業(yè)發(fā)展的管理問題。另外，在考慮系統(tǒng)要求時，也要充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有資源情況，完美的系統(tǒng)未必就是企業(yè)實用的系統(tǒng)，而追求完美的這種現(xiàn)象常常會出現(xiàn)在用戶對系統(tǒng)的要求上，當然，這也是正常心理現(xiàn)象。而這種心理現(xiàn)象往往很容易使用戶和供應商在一些細節(jié)上花費了太多的精力，并且使系統(tǒng)不斷擴大化，這也是造成項目失敗很重要的原因。

　　追求完美是正確的態(tài)度，但在實現(xiàn)上不能急于求成，需要通過持續(xù)地階段性改進才能逐步達到理想狀態(tài)。微軟的Office系統(tǒng)達到如此境界也不是一兩年就能做到的，是經(jīng)過階段性持續(xù)發(fā)展和完善才達到今天的地步。

　　所以，務實的界定好當前系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的邊界范圍是使項目成功非常有效的做法。將系統(tǒng)功能，與外界的接口定義好，能有效的區(qū)分彼此的權(quán)責，并能對系統(tǒng)實施時間、難度做到量化處理，便于整體實施成功。

　　2.4 請行業(yè)專家參與

　　企業(yè)管理問題，并不是靠信息化系統(tǒng)來解決的，因為管理是為了企業(yè)的經(jīng)營目標，而不是為了管理而管理，信息化系統(tǒng)是實現(xiàn)一種管理思想的工具，正確的管理目標和管理思路的引導，才能做出滿足企業(yè)真正管理要求的信息系統(tǒng)。

　　在不斷的同公司、軟硬件廠商、咨詢公司的交流過程中我們也認識到，企業(yè)信息化不是單純的技術問題，而是一個管理范疇；通過信息技術的應用改善業(yè)務流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提高生產(chǎn)效率、降低經(jīng)營成本，從而增強市場競爭力，是企業(yè)信息化的本質(zhì)和目的。由此可以想象，企業(yè)信息化是一個變革和再造的過程，更是一個復雜的系統(tǒng)工程，勢必涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，因此，如果不從總體和戰(zhàn)略角度考慮問題，而僅僅在技術層面上做文章，簡單地把希望寄托于幾個信息系統(tǒng)的開發(fā)上，不僅管理目標無法完整實現(xiàn)，就連信息系統(tǒng)開發(fā)這項工作本身也難以順利進行，最后有可能導致“得不償失、事與愿違”的結(jié)果出現(xiàn)。事實上，許多企業(yè)的信息技術應用沒能取得預期的管理效果和效益，多數(shù)是因為沒有認識到和理解上述道理。

　　管理信息化系統(tǒng)的建設，如果能夠有行業(yè)專家參與，則項目成功的可能性就更大，因為管理信息化系統(tǒng)的建設，技術不是主要的問題，業(yè)務管理模式才是最重要的。

　　目前市面上有很多咨詢公司，他們具備計算機知識，同時了解管理模式，更為重要的是，他們有著豐富的行業(yè)實施經(jīng)驗。這樣的專家，屬于復合型人才，通過他們的專業(yè)知識和多年積累下來的實施經(jīng)驗，能夠避免走彎路，有效地借鑒其他企業(yè)實施成功經(jīng)驗，從而避免犯一般企業(yè)實施過程中常見的錯誤。

　　2.5 科學的項目管理方法

　　因為信息化建設項目，需要調(diào)動的資源很多，并且涉及到各方面的問題，有人員的問題、有技術的問題、還有業(yè)務管理的問題，還有溝通和協(xié)調(diào)問題，如何能夠保證項目的成功實施，確實需要一套行之有效的科學的項目管理方法。

　　項目管理是保障項目按時按質(zhì)按量完成的重要手段。項目管理要以人為核心，圍繞項目的實施目標和投入的資源，均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目標、安排人員并按計劃完成項目為目標。

　　在項目管理中，參與項目的人員是管理的重要對象。因此，選擇符合要求的人員、對人員素質(zhì)的培養(yǎng)和技能的培訓以及最大化發(fā)揮人員的能動性，也是項目管理中需要考慮的重點。

　　3. 總體實施策略

　　通過上面的分析，針對國內(nèi)信息化建設的環(huán)境和特點，結(jié)合公司公司的實際情況，我們提出了信息化建設項目的實施方案：啟動一把手工程，提高管理層和員工的重視程度，同時利用管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法。考慮到公司公司企業(yè)信息化項目屬于全國性項目，涉及面比較廣，采用由大化小，里程碑式的階段推進模式。

　　3.1 一把手工程

　　信息化項目技術上的難度已經(jīng)基本解決，重點在于整個管理方式，而管理方式的調(diào)整，則與管理人員密切相關，特別是企業(yè)主要負責人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企業(yè)的第一負責人足夠的重視，特別是管理人員的身體力行。“一把手工程”就是“一把手”負責、主抓、為第一責任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。當實施工作得到領導認可后，由上而下的貫徹落實相關制度、流程就容易多了。同時，一把手積極投身到信息化項目中，能夠起到示范帶頭作用，員工的積極性能夠得到調(diào)動，更容易形成全員參與局面，從而提高信息項目實施的成功率。

　　在信息化建設過程中，公司總部成立了信息化項目組，由主管技術的副總牽頭，包括財務總監(jiān)、辦公室主任、市場部總監(jiān)、采購部總監(jiān)等部門負責人，同時，由各分公司老總確認本公司的辦公室主任作為聯(lián)絡人，確保信息渠道的暢通以及相關制度的落實。因為實行了“一把手”負責制，工作得以順利開展，成效顯著。

　　當然，在實施過程中，我們也特別注意了“一把手工程”的負面效應，避免官本位思想，信息化的工作不能全部壓在一把手身上；避免個人勝集體的現(xiàn)象，一個人的精力是有限的，各部門的全力配合才能切實有效的推動信息化建設；避免權(quán)力大于法的情況發(fā)生，信息化的建設需要領導決策，但是也需要遵循企業(yè)實際，按照科學規(guī)律辦事。

　　3.2 管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線

　　信息化系統(tǒng)的企業(yè)級應用，務必采用：管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法：對于部門級的信息化應用系統(tǒng)，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有經(jīng)驗的軟件工程師根據(jù)需求對信息進行抽象和提煉，對實現(xiàn)的功能進行歸納和整理，一般都能開發(fā)出符合要求的軟件系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是相對獨立的，但是，對于企業(yè)級的應用系統(tǒng)來說，就不是這么簡單了，因為企業(yè)級信息化應用系統(tǒng)將影響整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，例如計費系統(tǒng)和財務系統(tǒng)之間需要進行信息互通，必然需要進行接口定義和調(diào)測。而企業(yè)部門之間的交互規(guī)則，以及對企業(yè)管理產(chǎn)生效率的流程，都需要在信息化系統(tǒng)上線之前理順和確定下來的。否則，系統(tǒng)裝好了，用戶也不知道怎么運轉(zhuǎn)起來。沒有行業(yè)管理咨詢作為指導的信息化建設項目就象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業(yè)級的應用系統(tǒng)，前期的行業(yè)管理咨詢工作是不能少的，對企業(yè)來說也是非常重要的。只有業(yè)務模式確定了，才考慮如何把業(yè)務模式固化在信息化系統(tǒng)中，系統(tǒng)將充分體現(xiàn)用戶的管理思想。實施上線工作則是一個充分驗證的過程，對用戶要做大量的培訓工作，只有所有使用的人員都清楚了信息系統(tǒng)的管理目標和使用方法后，系統(tǒng)才能被真正地用好，從而達到項目預期的目標。