0 前言
  在IT領(lǐng)域，項(xiàng)目章程或業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)文件中習(xí)慣上會(huì)包括風(fēng)險(xiǎn)緩解部分。然而，以我的經(jīng)驗(yàn)，這些緩解策略常常倉(cāng)促盲目、缺乏支持、不切實(shí)際，并且只有在發(fā)現(xiàn)某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生時(shí)，才會(huì)得到實(shí)施。
對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這不是風(fēng)險(xiǎn)緩解，而只能算做災(zāi)害管理。由定義可知，風(fēng)險(xiǎn)是一種潛在的情況。等到潛在的情況成為現(xiàn)實(shí)，它就已經(jīng)不再是“潛在”的了，也就不能再被稱做風(fēng)險(xiǎn)。
然而，風(fēng)險(xiǎn)緩解卻是非常重要的一個(gè)概念，尤其對(duì)于大型項(xiàng)目。它指的是識(shí)別并避開(kāi)暗礁的過(guò)程，而不是指在船觸礁沉沒(méi)后再計(jì)劃該怎么做。這意味著，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)當(dāng)在航程（項(xiàng)目）開(kāi)始前進(jìn)行，
而風(fēng)險(xiǎn)緩解應(yīng)該是航線制定工作的一部分，而不是對(duì)意外事件的處理。這其實(shí)相當(dāng)不容易，甚至可能需要您對(duì)組織文化進(jìn)行調(diào)整，但是，在預(yù)算緊張、對(duì)錯(cuò)誤的承受能力較低時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)緩解卻是極為必要的。
大部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自與項(xiàng)目或項(xiàng)目結(jié)果直接相關(guān)的人員。這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，盡管這一說(shuō)法存在爭(zhēng)議，但是，如果您回顧一下剛剛完成的項(xiàng)目，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問(wèn)題都源于缺乏溝通、過(guò)于自負(fù)、技能缺陷、政策失誤及計(jì)劃不當(dāng)?shù)纫蛩亍?br /> 由于供應(yīng)商破產(chǎn)或天氣惡劣等外部因素導(dǎo)致IT項(xiàng)目失敗的情形少之又少。真正的風(fēng)險(xiǎn)是與人及其行動(dòng)聯(lián)系在一起的。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和緩解的真正過(guò)程是要對(duì)成員進(jìn)行很好的管理。在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是首要且關(guān)鍵的步驟，
并且是其他步驟的基礎(chǔ)。在之后的步驟中，才會(huì)制定緩解策略，并將其作為項(xiàng)目計(jì)劃的一部分來(lái)實(shí)施，而后續(xù)的這些步驟只有在第一步成功的基礎(chǔ)上才有意義。因此，本文主要討論如何進(jìn)行
第一步，即風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
1 什么是成功的項(xiàng)目
  簡(jiǎn)而言之，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目章程規(guī)定的目標(biāo)就是成功的項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，就可以帶來(lái)可衡量的收益（例如投資回報(bào))。再簡(jiǎn)單講，就是項(xiàng)目結(jié)果為公司及其利益相關(guān)方帶來(lái)了價(jià)值，而這也是公司為項(xiàng)目分配資源的原因。在多數(shù)情況下，期望產(chǎn)生的價(jià)值都是有形的。
當(dāng)然，項(xiàng)目成功最常用的標(biāo)準(zhǔn)之一，是項(xiàng)目是否按時(shí)完成并保持在預(yù)算之內(nèi)。這些無(wú)疑非常重要，所有項(xiàng)目都應(yīng)該努力達(dá)到。但是，如果為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值，需要合理地多花一些時(shí)間和費(fèi)用，那么就應(yīng)該提供一定的靈活性。
還有一系列“人”的因素，也常常被忽略。最理想的是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員永遠(yuǎn)都不會(huì)被辭退或降職、失去朋友或者由于參與項(xiàng)目而無(wú)精打采甚至喪失某些權(quán)利。實(shí)際上，面對(duì)項(xiàng)目結(jié)果，參與者和受益者都應(yīng)該感到美好。
這一點(diǎn)非常重要，不僅是因?yàn)檫@些人將會(huì)成為新的流程或應(yīng)用程序的使用者和支持者，還因?yàn)樗麄內(nèi)钥赡苁且院箜?xiàng)目的參與者。因此，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和緩解的過(guò)程中，我們既要尋找可能會(huì)妨礙項(xiàng)目完成的“人”的因素，又要尋找能夠讓系統(tǒng)或應(yīng)用程序?yàn)楣編?lái)價(jià)值的“人”的因素。這是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)緩解的根本。
2 為什么要管理風(fēng)險(xiǎn)
  對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行前瞻性的管理可以節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用，這也是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的一大原因（除上文所述的原因外）。我們以一個(gè)假想的IT項(xiàng)目為例：項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了初步研究，制定了項(xiàng)目計(jì)劃。管理層批準(zhǔn)了該計(jì)劃，從而為項(xiàng)目開(kāi)了“綠燈”。
項(xiàng)目預(yù)定在6個(gè)月內(nèi)以總成本60 000美元完成。但計(jì)劃卻忽略了一個(gè)“小”的意外因素，并且沒(méi)有制定實(shí)用的風(fēng)險(xiǎn)緩解策略。在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，遇到了一些與該因素相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，下面是兩種可能的方案：
方案A：項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)按進(jìn)度實(shí)施，但是只做了計(jì)劃中安排的工作，沒(méi)有評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。由于有兩位高級(jí)管理人員對(duì)某一部分理解不一致，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目方向有4個(gè)月都在變來(lái)變?nèi)ァ?br /> 最終，項(xiàng)目花費(fèi)了9個(gè)月時(shí)間和90 000美元費(fèi)用，并且，由于最初的目標(biāo)沒(méi)有全部完成，而沒(méi)有帶來(lái)全部的期望價(jià)值。方案B：項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估，從而多花費(fèi)了兩周的時(shí)間。
由于他發(fā)現(xiàn)了可能會(huì)存在理解不一致這一風(fēng)險(xiǎn)，所以在項(xiàng)目的早期階段就采取措施對(duì)兩位高級(jí)管理人員及相應(yīng)職責(zé)范圍的沖突進(jìn)行了協(xié)調(diào)。最終，項(xiàng)目花費(fèi)了7個(gè)月時(shí)間和70 000美元費(fèi)用，并且圓滿完成了最初的所有目標(biāo)。在方案B中，項(xiàng)目經(jīng)理的確超
出了項(xiàng)目批準(zhǔn)的時(shí)間和費(fèi)用估計(jì)，但他卻完成了項(xiàng)目的所有目標(biāo)，提供了全部的價(jià)值。在方案A中，費(fèi)用超出額是方案B的3倍，卻還沒(méi)有提供全部的價(jià)值。顯而易見(jiàn)，方案B的方法既節(jié)約成本，又能帶來(lái)更大的價(jià)值。
3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
  基于大多數(shù)項(xiàng)目管理方法論中都會(huì)涉及的九大成功因素，筆者所在組織開(kāi)發(fā)了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估框架。評(píng)估過(guò)程包括考查各個(gè)因素和評(píng)估組織中具體的相關(guān)條件。
（1）執(zhí)行發(fā)起人。執(zhí)行發(fā)起人的角色是批準(zhǔn)項(xiàng)目章程、分配人力資源和財(cái)務(wù)資源、批準(zhǔn)項(xiàng)目變革、清除項(xiàng)目障礙、解決根本分歧及在項(xiàng)目完成后做項(xiàng)目成功的最終評(píng)估。執(zhí)行發(fā)起人必須確保項(xiàng)目及其參與者與高層管理和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
反過(guò)來(lái)，他/她也必須確保高層管理與項(xiàng)目保持一致。最后，執(zhí)行發(fā)起人還要削除項(xiàng)目的阻力。適當(dāng)?shù)匾揽繄?zhí)行發(fā)起人對(duì)管理層期望及項(xiàng)目方向進(jìn)行管理是很重要的。如果不這樣做,就可能會(huì)發(fā)生一些不愉快的事情，
例如主管人員不認(rèn)可(或發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)有認(rèn)可)項(xiàng)目沿預(yù)定方向所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。掌握這類技巧的執(zhí)行發(fā)起人能夠就這些方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這往往預(yù)示著項(xiàng)目會(huì)為整個(gè)組織帶來(lái)價(jià)值。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了執(zhí)行發(fā)起人?
②執(zhí)行發(fā)起人對(duì)最終用戶功能是否有決定權(quán)?
③執(zhí)行發(fā)起人是否擁有充足的有效權(quán)力?
④執(zhí)行發(fā)起人是否能清晰表達(dá)和溝通項(xiàng)目目標(biāo)和收益?⑤執(zhí)行發(fā)起人是否了解他/她的角色?
（2）項(xiàng)目發(fā)起人。
  項(xiàng)目發(fā)起人的角色是幫助項(xiàng)目經(jīng)理解決日常問(wèn)題，以確保業(yè)務(wù)要求和可交付成果的質(zhì)量、準(zhǔn)確性和完整性。就像執(zhí)行發(fā)起人在組織的最高層面保持項(xiàng)目的協(xié)調(diào)一樣，項(xiàng)目發(fā)起人在運(yùn)作層面保持項(xiàng)目的協(xié)調(diào)。
項(xiàng)目發(fā)起人幾乎每天都應(yīng)該致力于項(xiàng)目的實(shí)施，以確保資源可用，可交付成果符合要求以及項(xiàng)目與執(zhí)行發(fā)起人之間溝通舒暢。
如果項(xiàng)目發(fā)起人不能履行其職責(zé)，就會(huì)成為項(xiàng)目延期的第一責(zé)任人。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了項(xiàng)目發(fā)起人?
②項(xiàng)目發(fā)起人是否對(duì)最終用戶功能擁有直接權(quán)力?
③項(xiàng)目發(fā)起人投入的時(shí)間是否有效和足夠？
④項(xiàng)目發(fā)起人是否和執(zhí)行發(fā)起人進(jìn)行了充分的溝通?⑤項(xiàng)目發(fā)起人能否證明與所述的項(xiàng)目目標(biāo)一致?
⑥項(xiàng)目發(fā)起人是否了解他/她的角色?
（3）項(xiàng)目利益相關(guān)方。
  項(xiàng)目利益相關(guān)方的角色是代表公司中受項(xiàng)目成功影響或與項(xiàng)目成功存在利益關(guān)系的各個(gè)方面。利益相關(guān)方的參與有助于減少阻力和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)方的參與不能過(guò)高估計(jì)。項(xiàng)目難免會(huì)有變革，而變革不僅僅會(huì)影響到參與者。
項(xiàng)目利益相關(guān)方能夠提供最佳信息，以說(shuō)明公司內(nèi)有哪些問(wèn)題需要解決。沒(méi)有這些相關(guān)方積極而直接的參與，在項(xiàng)目過(guò)程中，一些隱藏的日程、約束和不良影響就會(huì)冒出來(lái)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期或脫離正常軌道，
而項(xiàng)目利益相關(guān)方及早全面地參與項(xiàng)目可以幫助削除這些影響。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了所有項(xiàng)目利益相關(guān)方？他們是否都會(huì)參與項(xiàng)目？
②對(duì)于確定參與項(xiàng)目的利益相關(guān)方，他們?cè)诙啻蟪潭壬吓c所述項(xiàng)目目標(biāo)保持一致？
③利益相關(guān)方是否了解他們的角色？投入的時(shí)間是否有效和足夠？
（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
  項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色是開(kāi)發(fā)和提供實(shí)際的解決方案。團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目經(jīng)理、主題專家（SubjectMatterExpert）、開(kāi)發(fā)小組和企業(yè)數(shù)據(jù)專家組成。在團(tuán)隊(duì)成員中，項(xiàng)目經(jīng)理是最為重要的。項(xiàng)目經(jīng)理要完全融入到項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的所有方面，包括各個(gè)層次的溝通。
這一角色的失敗會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期，預(yù)算超支，需求被忽視，返工或做無(wú)用功。另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理運(yùn)用適當(dāng)?shù)募寄芎凸ぞ?，可以確保目標(biāo)的滿足和成果的交付，并且妥善地處理大家的期望。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有其他成員能與項(xiàng)目經(jīng)理一樣舉足輕重，但是，任何一個(gè)人如果缺乏必要的技能，
或者目標(biāo)不明確，都有可能打亂計(jì)劃。對(duì)于任何成員，如果不及時(shí)解決問(wèn)題或彌補(bǔ)不足，都將會(huì)造成時(shí)間和資金的浪費(fèi)以及信譽(yù)的降低。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否確定了合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并為其提供了資金？
②項(xiàng)目經(jīng)理是否勝任？
③主題專家是否勝任在項(xiàng)目中的角色?
④開(kāi)發(fā)小組能否針對(duì)提議的解決方案完成開(kāi)發(fā)并交付成果？⑤企業(yè)數(shù)據(jù)專家是否勝任在項(xiàng)目中的角色?
（5）項(xiàng)目管理。
  有效的項(xiàng)目管理對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。項(xiàng)目管理的基本要素包括：經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的方法、項(xiàng)目章程文件、全面的溝通計(jì)劃、明確的變革控制流程和詳盡的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目越大，這些工具就越重要。項(xiàng)目管理方法和項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理的基本工具。
沒(méi)有它們，很難對(duì)多種過(guò)程和資源進(jìn)行管理，以成功交付最終成果。而且沒(méi)有它們，也很容易忽略步驟、要求或一些依賴關(guān)系，而等到發(fā)現(xiàn)后卻為時(shí)已晚。項(xiàng)目章程與溝通計(jì)劃及變革控制計(jì)劃同等重要。
這些工具表現(xiàn)的是參與各方的共同協(xié)議。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，各個(gè)有關(guān)負(fù)責(zé)人就目標(biāo)、范圍、約束、角色和進(jìn)度達(dá)成一致，而當(dāng)記憶逐漸模糊時(shí)，這些書面協(xié)議卻仍然可以作為路線圖(并且一定會(huì)!)。
沒(méi)有這些文件，范圍會(huì)迅速擴(kuò)大，所產(chǎn)生的分歧將可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)甚至整個(gè)公司都不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)項(xiàng)目是致命的。完善的項(xiàng)目章程會(huì)用于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，以保持項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否制定了溝通計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和變革控制流程?
②核實(shí)這些文件是否包含標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵部分；
③評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)、期望的可交付成果和最后期限的整體合理性。
（6）項(xiàng)目目標(biāo)和收益。
  目標(biāo)是項(xiàng)目的指南針，活動(dòng)和要求要據(jù)其確定優(yōu)先級(jí)，最終的公司收益要據(jù)其衡量。公司獲得收益是項(xiàng)目存在的原因，在收益實(shí)現(xiàn)時(shí)，公司根據(jù)所獲得的真正價(jià)值衡量成功的大小。
識(shí)別并明確表述可實(shí)現(xiàn)、可計(jì)量的目標(biāo)和收益是很不容易的。受技術(shù)發(fā)展和自動(dòng)化程度提高的“迷惑”，人們常常抱有不現(xiàn)實(shí)的期望，認(rèn)為任何一個(gè)系統(tǒng)都自然而然地會(huì)節(jié)省時(shí)間和資金。事實(shí)卻不盡然。
節(jié)約了時(shí)間固然是好事，但只有對(duì)凈收益帶來(lái)正面影響時(shí)，才能產(chǎn)生真正的價(jià)值。利潤(rùn)提高、用工減少是真正可計(jì)量的收益，但當(dāng)前的趨勢(shì)卻是設(shè)置模糊的目標(biāo)和描述“軟”收益。因此，公司投入資源的項(xiàng)目可能不一定會(huì)為公司帶來(lái)真正的財(cái)務(wù)收益。
目標(biāo)的定義和收益的確定是業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，而不是IT部門的責(zé)任。但是，由于IT部門通常擔(dān)任著項(xiàng)目管理的角色，這類工作就落在了他們肩上。令人驚奇的是，像IT部門一樣，業(yè)務(wù)部門常常也很難在紙上把所有這類工作做好。
然而，目標(biāo)的定義和收益的確定卻至關(guān)重要，因?yàn)闆](méi)有它們就沒(méi)有衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①目標(biāo)和收益是否明確而具體地列示在了項(xiàng)目章程中?
②目標(biāo)是否清晰，可衡量，可實(shí)現(xiàn)？
③收益是否能為公司提供真正的價(jià)值和合理的投資回報(bào)?
④項(xiàng)目目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致?
⑤總之，目標(biāo)是否合理?
（7）支持。
  為了項(xiàng)目獲得成功，必須提前制定支持計(jì)劃，并合理地進(jìn)行實(shí)施。假如因?yàn)楣ぷ髂趪?guó)內(nèi)到處跑，為了獲得較高的性能和可靠性，您購(gòu)買了一輛高級(jí)汽車，然而，您卻發(fā)現(xiàn)，您的銷售商卻是汽車廠在國(guó)內(nèi)惟一授權(quán)服務(wù)的機(jī)構(gòu)。
所以，實(shí)際上您并不能駕駛新車去家鄉(xiāng)之外的地方。對(duì)于您的投資，這樣的回報(bào)就不怎么樣。當(dāng)項(xiàng)目最終產(chǎn)生一個(gè)新的系統(tǒng)或流程時(shí)，就常常會(huì)發(fā)生類似的情形。系統(tǒng)按照要求交付了，但提供相應(yīng)支持的基礎(chǔ)設(shè)施卻沒(méi)有就位，導(dǎo)致新的系統(tǒng)無(wú)法以最高效率運(yùn)行，
從而使解決方案的整體價(jià)值大打折扣。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就將支持因素考慮進(jìn)來(lái)，有助于確保帶來(lái)理想的投資回報(bào)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①是否做好了為生成的解決方案提供支持的準(zhǔn)備？支持實(shí)施方案是否納入到了項(xiàng)目計(jì)劃中？
②負(fù)責(zé)支持的人員和部門是否明確自己的責(zé)任?
（8）培訓(xùn)。
  將培訓(xùn)納入整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中非常重要。員工需要學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技術(shù)和方法，以創(chuàng)造最大的項(xiàng)目投資回報(bào)，項(xiàng)目的成功依賴于此。這常常要求在應(yīng)用新的技術(shù)和方法前開(kāi)始對(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，使其在應(yīng)用過(guò)程中融會(huì)貫通。
和支持一樣，培訓(xùn)經(jīng)常是人們?cè)陧?xiàng)目完成后才有的想法。并且，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象的范圍常常被限制得過(guò)窄。因此，作為項(xiàng)目探索階段的一部分，應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考查，確定需要培訓(xùn)的組織范圍（包括用戶和支持人員）并形成文檔。
明確“為什么”和“怎么做”同樣重要。如果不清楚表面現(xiàn)象下的數(shù)據(jù)究竟發(fā)生了什么以及為什會(huì)這樣，操作人員就可能按照自己的方法輸入數(shù)據(jù)，從而危及系統(tǒng)。沒(méi)有全面細(xì)致的培訓(xùn)，項(xiàng)目結(jié)果就更容易存在風(fēng)險(xiǎn)。
因此，培訓(xùn)是風(fēng)險(xiǎn)緩解策略的重要工具。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，是否備有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)安排？
②承諾、資源和進(jìn)度是否得到了確認(rèn)?
（9）行為變革管理。
  變革可以使組織重新振作，也可以使其成員感到鼓舞和振奮。然而，一些公司常常熱衷于變革對(duì)組織的改進(jìn)，卻往往忽略了變革對(duì)員工的影響。項(xiàng)目幾乎從本質(zhì)上就是要引起變革的，因?yàn)樗罱K要產(chǎn)生新的工作方法、新的角色和職責(zé)，甚至?xí)a(chǎn)生人員變動(dòng)。
變革會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)境和公司文化的震蕩，產(chǎn)生恐懼感、不適感和抵制。這些情況對(duì)組織的負(fù)面影響非常深遠(yuǎn)，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗、溝通不暢、生產(chǎn)力降低、權(quán)力斗爭(zhēng)、士氣下降以及重要人物離職等。
事先識(shí)別項(xiàng)目對(duì)人員和公司的影響并對(duì)其進(jìn)行管理可以大大降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估這類“人”的因素，并制定計(jì)劃解決相關(guān)問(wèn)題非常重要。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以包括：
①確定組織中每個(gè)層次所要求變革的相對(duì)程度；
②確定整個(gè)組織中預(yù)計(jì)會(huì)產(chǎn)生的震蕩的相對(duì)程度；③是否安排了具體的步驟或程序，以幫助減輕重要變革或震蕩的影響？
4 結(jié)論
  當(dāng)然，還有許多其他風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)困擾項(xiàng)目。一位稱職的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)弄清楚各種意外情況，并將其反映到計(jì)劃中。上述評(píng)估框架的好處是，它能夠讓您識(shí)別出項(xiàng)目環(huán)境中主要的不穩(wěn)定因素，從而使您可以及早地加以解決——主動(dòng)式而不是反應(yīng)式。
通過(guò)事先了解項(xiàng)目中“人”的風(fēng)險(xiǎn)，可以在項(xiàng)目中成功地規(guī)避一些困難。