在項目管理學習過程中,探討過風險管理這一課題。項目的成功付諸實施受到諸多因素的影響,項目風險管理的意義正在于對這些因素及不確定性的及時識別和有效處理,使之不會影響到項目的進度和總體目標。
　　而本文試圖將風險管理提到一個更高的層面“危機管理”并闡述其現(xiàn)實意義。
　　1、危機與風險的比較
　　所謂風險,指發(fā)生對組織不利的事件的可能性。對風險防范不善、造成危害達到較大程度時,危機就會發(fā)生。也就是說,風險的存在是導致危機發(fā)生的前提。對風險進行有效的評估和管理,可以防范危機的發(fā)生。
　　企業(yè)如果對各種風險熟視無睹,或者對于已經認識到的各種風險不采取有效的措施,今天的風險就會演變成明天的危機:
　?、亠L險是危機的誘因;
　?、诓⒎撬械娘L險都會引發(fā)危機,只有當風險所造成的危害達到一定的程度時,才會演變?yōu)槲C。
　　1.1 如何區(qū)別風險管理和危機管理
　　在項目管理理論中,風險管理是其中一個管理組成部分。而項目的危機管理可被視為與項目平行的一個新項目,并貫穿于項目管理的始末。危機管理的范圍和內容涵蓋項目管理的各個方面:目標管理、范圍管理、溝通管理、人力資源管理等。
　　筆者注意到,風險管理更注重事件及過程性。例如:一個工廠建設項目,需要克服的風險包括時間進度、預算、工程質量等。那如果項目按時保質完工后面臨的是一個不景氣的市場、或產品品牌被公眾質疑的局面呢?又或者企業(yè)本身遭遇經濟危機無法保證項目投資的繼續(xù)正常進行?可能在項目立項初期一切分析都顯示前景良好,但還是存在上述變數(shù)及突發(fā)事件的可能性。項目管理者有責任和義務對此做出應對決策,這就涉及到一種新的管理概念“危機管理”。因此,危機管理具有更廣泛的管理內容和戰(zhàn)略意義。
　　在當前特殊的經濟形勢下,這一探討更具有現(xiàn)實意義。
　　1.2 危機管理的理論意義
　　首先可將危機管理歸納為:一種緊急事件或狀態(tài),即它的出現(xiàn)和爆發(fā)嚴重影響企業(yè)、社會的正常運作,會　　對生命、財產、環(huán)境等造成威脅和損害,乃至可能超出了其管理能力,要求企業(yè)、政府和社會采取特殊的措施加以應對。
　　我們看到,風險和危機具有一定的共性,即:其爆發(fā)和事件本身會影響企業(yè)的正常運作,對生命、財產、環(huán)境等造成威脅和損害。但需要指出危機的來源和影響面可能更具有綜合危害性乃至社會性。有一種理論風險管理和企業(yè)的事故管理(Crash Man-agement)在一條管理鏈上。越接近后者,企業(yè)所面臨的危脅越大。這兩部分的管理都可被納入危機管理的范疇。成功的危機管理是將一個即將發(fā)生或已經發(fā)生的風險控制在最低影響程度的范圍內,以避免其升級為更為嚴重的威脅(避免進入事故管理的階段)。
　　可以這樣認識:風險所管理的對象,往往停留在個別事件本身,強調對事件的解決和處理。而危機管理所關注的不只是事件本身,更多的是一類或幾類事件的影響乃至長遠的潛在的危害和可能性。因此兩者在管理戰(zhàn)略決策層面的地位是不同的。
　　兩者用到的管理方法也有所不同,風險管理強調對風險要素的掌控,有一定的可計劃性;而危機管理則更側重于決策者和決策團隊的能力及表現(xiàn),以及對事件的正確認識和把握,因此有更多的不確定性和不可計劃性,因而涉及更多的心理學要素。制訂預案會對危機管理帶來幫助。
　　1.3 危機管理的現(xiàn)實意義
　　普華永道2004年的一項統(tǒng)計調研了30多個國家不同行業(yè)和規(guī)模的企業(yè)的一萬多個項目,其中僅2·5%的企業(yè)項目取得了100%的成功。有統(tǒng)計顯示,全球諸多企業(yè)都發(fā)生過因各類項目導致?lián)p失上億。企業(yè)管理層及投資者往往會隱藏這一事實,以維護企業(yè)的戰(zhàn)略形象,因此從表面上看項目如期按預算完工就萬事大吉。項目本身蘊藏著危機。項目有一定的實施及回報周期,特別是大的投資項目。期間可能遇到諸多不確定性,包括外部的(經濟形勢、市場形勢、政策和輿論等)及內部的(企業(yè)經濟效益、企業(yè)機構變動、決策變動和事故等)。
　　種種這些都會影響和威脅到項目和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。危機離企業(yè)并不遙遠! SK-II、肯德基、雀巢、三鹿和光明等家喻戶曉的品牌都先后遭遇了品牌信任危機。試想,這些品牌危機對企業(yè)新產品項目會造成怎樣的影響? 2007年底開始爆發(fā)的全球金融危機更帶來了切身的感受。
　　發(fā)達國家許多發(fā)展上百年的企業(yè)一朝倒閉或大幅虧損,面臨空前的壓力。作為危機進一步惡化的標志而引起更廣泛影響的雷曼兄弟公司,成立于1850年。人們很難質疑這樣一個發(fā)展了百年的投資銀行在華爾街的地位。事實上,這樣的公司一旦出現(xiàn)危機,結果是致命的,并會導致一系列連鎖反應。
　　雷曼兄弟公司的倒閉震動了整個財經體系,嚴重影響了銀行業(yè)界和保值基金的交易,乃至演變?yōu)橐粓鲂湃挝C。而這一信任危機的波及面并不僅限于美洲,還迅速影響了歐洲和亞洲。試問有多少企業(yè)和項目負責人在2007年初預料到年末將會陷入這場經濟危機?
　　又有多少項目在一夜之間陷入了這場危機的連鎖影響?消費品及工業(yè)品的價格滑坡、市場需求縮減、投資能力被削弱、減產、停產等!隨著世界經濟一體化、信息傳播手段的高度現(xiàn)代化,任何一個企業(yè)和項目都不是孤立存在的。
　　高速發(fā)展的網絡技術及密切注視企業(yè)不法行為的傳媒使企業(yè)的一切經濟活動較之過去愈加透明。影響力再大的品牌也可能毀于一旦。正如美國《危機管理》一書的作者史蒂文·芬克的話說:危機就像死亡和稅收一樣不可避免。
　　2 危機管理方法和管理意識———對企業(yè)項目管理者的更高要求
　　危機是“危”也是“機”。危機的影響是積極還是消極往往取決于決策者對危機的認識和應對。談到危機管理方法,與風險管理類似,例如對要素的分析和識別,資源的整合與配置等。此外,危機因其具有威脅　　性、不確定性、時間有限性和雙重效果性的特點,因此在管理上還涉及更多的心理學,對危機的管理更依賴于決策者和決策團隊的能力及表現(xiàn)。
　　2·1 心理學在危機管理中的地位
　　危機都有逐步演變的過程,傳統(tǒng)理論以階段化的方法來分析危機,將其分為四個階段:危機的前驅期(Prodromal Crisis Stage)、危機的急性期(Acute CrisisStage)、危機的慢性期(Chronic Crisis Stage)及危機的解決期(Crisis Resolution Stage)。
　　這一理論的要點在于,如果管理層能很好的識別這些不同階段,就可以在恰當?shù)臅r間做出相應的決策,以確保在最優(yōu)時間點頒布和執(zhí)行內部管理指令,及時溝通。相同的管理模式還有被管理學家和業(yè)界企業(yè)家推崇的“PPRR”危機管理模式,也把危機管理分為四個階段,即:危機前的預防(Prevention)、危機前的準備(Preparation)、危機爆發(fā)時的應對(Response)和危機結束期的恢復(Recovery)。以上兩種階段劃分的區(qū)別在于,前者基于危機的性狀和演變趨勢,而后者側重于處理危機的主觀措施和應對角度。
　　然而這里更為推崇的是一種三段論的分析方法,即:基于人對危機過程的心理感受將危機分為三個階段:壓力期(Stress phase)、危機期(Crisis phase)、恢復期(Recovery phase)。優(yōu)點在于,體現(xiàn)了壓力期的存在。這一階段對決策者尤為重要,它最終決定是否進入危機期,還是直接過度到恢復期。
　　1982年的泰諾案例就很好的證明。通過把握壓力期,可以縮短危機期,使企業(yè)直接進入恢復期,以避免矛盾的極端爆發(fā)。當時,有報道稱芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”而死于氰中毒。事發(fā)后,消費者、醫(yī)院、藥店的投訴電話蜂擁而至,并紛紛撤柜。
　　面對突如其來的壓力,企業(yè)快速采取應對措施,包括成立了由最高管理人員直接參與的領導小組,通過媒體向公眾發(fā)出警示,聯(lián)絡醫(yī)療機構,推出更新措施等。在事件平息幾年后,企業(yè)推出的新藥并未更換原來的品牌,而是把握消費者心理直面問題,從而建立了品牌的長期地位。
　　回到近年來公眾關注的品牌危機,其主要涉及對象為公眾、傳媒及企業(yè)三方,而究其主體是“人”。美國心理學家馬斯洛把人的基本需要由低到高分為五個層次。幾乎所有品牌危機案例觸及的事件都是關乎消費者生理和安全層面需要的產品,涵蓋衣、食、住、行等至關重要的基礎需要。
　　從心理學角度去研究危機不僅可以揭示出其實質,也使危機對策的制定更加有的放矢。危機前后最難于預測的是人的反應,其中包括企業(yè)當事人或決策者的心理、消費者或受眾的心理,及媒體在其中起到的橋梁作用和傳播的心理影響。當下的金融危機其實可被歸結為信任危機。對現(xiàn)代管理,這是一個新的課題,對決策者和決策團隊也提出了更高的要求。
　　2.2 預案制訂幫助企業(yè)更好地管理危機
　　此外,與風險管理不同,危機管理還強調預案的制訂和演習。因為危機的出現(xiàn)和爆發(fā)往往難于預料,一旦爆發(fā)又可能超出了常規(guī)的管理能力和措施調動能力。因此需要企業(yè)事先制訂一套應對方案,整合各方面的資源。并通過演習來確認其有效性。這里要強調,危機過程中對時間的把握至關重要。
　　而對于突然陷入危機的管理團隊來說往往很難立即建立全方位的思維。因此,通過事先制訂預案可以幫助決策者提前綜合考慮各種可能的情況,配備資源。這種方法特別適用的是對于突發(fā)事件的管理。
　　例如,項目期間的重大事故(如泄露、傷亡),處理不善可能對企業(yè)的項目帶來重大的負面影響,乃至可能被勒令停工,因此需要事先制定防范機制。綜上,在當前特殊的經濟環(huán)境下,要求決策者有更全面和更長遠的戰(zhàn)略思想。危機管理正是從新的角度考察企業(yè)戰(zhàn)略決策及日常運作執(zhí)行力,不同于傳統(tǒng)的管理思維,有效地運用這一工具可以幫助企業(yè)防患于未然。