最近閑時看了《創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)風險》一文，作者：羅恩·阿德納(Ron Adner)。文章提出一個觀點：在現(xiàn)代企業(yè)關于創(chuàng)新管理的運營中存在周邊相關聯(lián)的“生態(tài)”系統(tǒng)風險，風險的產生主要是因為現(xiàn)代企業(yè)是一個高度專業(yè)化分工合作的企業(yè)，一個企業(yè)的創(chuàng)新由于涉及到一系列的前后端價值鏈企業(yè)，已經需要相關企業(yè)形成的企業(yè)生態(tài)群同時配合，才有可能成功。本文列舉一些案例，例如：高清電視的推廣、3G手機網(wǎng)絡的發(fā)展都會因為相關的環(huán)境而面臨生態(tài)系統(tǒng)風險。在中國的3G網(wǎng)絡推進就是一個很明顯的例子，3G網(wǎng)絡自身沒有什么問題，但是手機供應商的產品推出緩慢卻大大影響了3G網(wǎng)絡使用的速度，這個對現(xiàn)在的中國電信和中國聯(lián)通的戰(zhàn)略發(fā)展已經表現(xiàn)出短期內還要面臨經營業(yè)績不理想的風險。
　　本文同時論述了，一個企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略能否運營成功，取決于企業(yè)對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的風險評估是否有效。并且認為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中通常存在3類基本風險，企業(yè)只有在合作伙伴同時解決這3類風險而準備就緒，并且搶在競爭對手之前進入市場才有創(chuàng)新的價值：
　　項目風險(initiative risks)——單個項目管理中常見的不確定性;
　　依賴風險(interdependence risks)——與配套的產品創(chuàng)新者協(xié)調的不確定性;
　　整合風險(integration risks)——創(chuàng)新在價值鏈上的應用周期所帶來的不確定性;
　　這篇文章主題明確，文章論述結構清晰，對企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)管理風險作了較為深入而易于理解的論述，對于現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新運營具有非常大的參考意義。
　　現(xiàn)代企業(yè)的運營管理已經遠遠超出傳統(tǒng)上的企業(yè)內部的生產或者服務的運作管理，隨著現(xiàn)代企業(yè)之間分工和協(xié)同的需求，企業(yè)之間的價值鏈關系越來越緊密，企業(yè)的運作管理已經擴大到整個價值鏈上面的整合管理。
　　同樣，企業(yè)的創(chuàng)新管理的運營已經超出企業(yè)內部，擴大到整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。筆者根據(jù)羅恩·阿德納(Ron Adner)這篇文章得到的進一步啟示是，對企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)管理從需要從整個生態(tài)去展開設計規(guī)劃、流程制定和控制。
　　現(xiàn)代企業(yè)應該以顧客中心型研發(fā)創(chuàng)新取代傳統(tǒng)的產品服務為中心的研發(fā)創(chuàng)新。顧客中心型研發(fā)創(chuàng)新是嚴格按照顧客的需求為中心開展的創(chuàng)新，確定自己企業(yè)的核心顧客是哪些然后關注核心顧客的需求來不斷開展創(chuàng)新。這種創(chuàng)新有個特點，就是顧客研發(fā)創(chuàng)新的主體是一線員工，不是傳統(tǒng)的工程師。工程師只是技術方面的支持者。它跟傳統(tǒng)的產品技術中心的研發(fā)創(chuàng)新相比有以下特點：
　　1、創(chuàng)新主體是一線員工，工程師只是后臺支持者;
　　2、創(chuàng)新關注更多的使顧客的需求，而不僅僅是自身產品技術的發(fā)展突破;
　　在這方面取得成功的最好的案例是戴爾電腦，它與IBM相比，關注更多的是顧客的需求而不是技術，對于家用電腦這種產品而言，顯然戴爾取得了更大的成功。星巴克也是一樣的道理，論單純咖啡的口感和品類，它顯然有很多方面的工作可以改進，但是它針對它的核心顧客群提供的服務顯然取得了巨大成功，比一些關注咖啡本身的企業(yè)更加成功。
　　企業(yè)創(chuàng)新的同時或者以前應該先營造創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)代商業(yè)單位之間的競爭已經成為供應鏈之間的競爭——創(chuàng)新更是如此。越是走在前端的企業(yè)，越應該營造這個生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。像日本的企業(yè)，松下電器對于其下面的OEM廠家，歷來都是提供免費的技術支持和管理輸出。豐田汽車不僅僅對其固定合作的上游配件供應商提供必要的技術研發(fā)支持和管理支持，更是引領汽車銷售點的營銷模式和4S服務店的服務模式的創(chuàng)新，以達到豐田汽車從產品研發(fā)、制造到銷售服務的不斷創(chuàng)新。最終下來，豐田汽車擁有了整個創(chuàng)新生態(tài)群。反觀像瀛海威的大霧中領跑，很可憐，只能作為先烈躺在沙灘上。中國的3G是來的“那么快那么直接”，導致現(xiàn)在手機生產商根本就來不及有足夠的創(chuàng)新型手機來支持3G功能，所以3G手機業(yè)務的發(fā)展一直不理想，而這正是中國移動所希望的，中國電信和聯(lián)通則吃了苦頭。
　　企業(yè)的創(chuàng)新應該在整個生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)中展開運營并且創(chuàng)造價值。整個企業(yè)為了有效地規(guī)避上面羅恩·阿德納說的依賴風險和整合風險，應該在企業(yè)形成的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中展開創(chuàng)新工作的運營，這樣的話，企業(yè)的創(chuàng)新活動會得到強有力的配合從而大大增加成功的機會。同時創(chuàng)新成功后可以以最快的速度達到創(chuàng)新價值的實現(xiàn)。這一點海爾在國內市場的表現(xiàn)具有說服力。其為了推動“真誠到永遠”的服務，不斷的對服務內容進行創(chuàng)新，為了讓其服務水平和創(chuàng)新的服務內容可以得以迅速的推廣，其建立了一大批核心的海爾專業(yè)服務網(wǎng)點，同時對這批服務網(wǎng)點進行管理輸出和技術輸出，以海爾集團服務公司為龍頭，星級服務中心為核心群體的體系形成了海爾的服務創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。海爾“真誠到永遠”的服務品牌也正是通過這么一個生態(tài)系統(tǒng)，通過這些年的不斷服務創(chuàng)新推出和實行而達成的。最終形成海爾品牌的價值沉淀。
　　企業(yè)的創(chuàng)新運營管理蘊含著越來越大的風險，在現(xiàn)代商業(yè)中已經不可能企業(yè)關起門來進行創(chuàng)新。企業(yè)運營者必須考慮到創(chuàng)新管理的生態(tài)系統(tǒng)風險。這一點跟現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭是整個價值鏈系統(tǒng)的競爭的觀點是相統(tǒng)一的。