從項目管理的流程出發(fā)，可以探索出企業(yè)信息化建設項目管理的方法。

信息產(chǎn)業(yè)是當今推進生產(chǎn)力

發(fā)展最活躍的因素，企事業(yè)單位不是要不要信息化，而是什么時候選擇什么方式從哪個領域采取什么步驟進行信息化。但由于認識的誤區(qū)、經(jīng)驗的不足，有許多項目在需求調研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，而業(yè)主往往在項目交付后才學會提需求，使項目沒完沒了。項目實施方由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過程很難控制，個人英雄主義普遍存在，致使軟件項目的成敗把握在個別人手里。因此，許多企業(yè)感嘆: 信息化項目的教訓多，經(jīng)驗少。

我們通過工作實踐和閱讀了許多文獻后對企業(yè)信息化建設項目管理體系作出了初步探索。其主要思想就是利用國際最佳實踐，結合國內(nèi)企業(yè)自身特點，把握好信息化建設項目關鍵環(huán)節(jié)，用科學、規(guī)范、實用的方法指導信息系統(tǒng)項目的建設。

理論基礎

信息化項目管理是針對信息化項目，采用項目管理的基本方法并結合信息化特點開發(fā)的管理方法，對信息化工程項目進行全面的計劃、跟蹤、控制，保證項目本身和項目的結果達到預期目標。

從有關信息化的介紹可以看出，信息化工作涉及實施單位的管理、技術、人員等各個方面，影響因素眾多，關系復雜，其設計、開發(fā)、實施都需要進行有效的管理。由于信息化工程符合項目的所有特征，因此可以使用項目管理的思想和方法提高信息化工程項目的成功率。

目前國際上存在兩大項目管理研究體系: 以美國為首的美國項目管理協(xié)會體系和以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會體系，其中PMI開發(fā)的項目管理知識體系是國際公認的項目管理學科和專業(yè)的基礎，國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO 10006有關項目管理的標準。

PMBOK為所有項目的管理提供了一個知識架構，包括: 9個項目管理領域、39個主要項目管理過程、4個典型項目生命期階段、5個項目管理過程組、5種組織結構類型。項目管理作為通用的管理科學，已經(jīng)形成規(guī)范，并對各行業(yè)的項目管理提供指導，以PMP為依據(jù)展開項目管理相關知識和工具的探討。截至2007年5月統(tǒng)計，約30萬人參加了PMI培訓，近2萬人通過了PMP認證考試。

項目管理中的項目是指為完成某一獨特產(chǎn)品或服務所做的一次性努力，而項目的目標與日常運作的目標有根本的區(qū)別。所以項目管理就是將相關的知識、技術、工具、技能等應用于項目任務，以達到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程。

項目管理的階段又大致分為啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段。

通常的項目管理分為范圍管理、時間管理、費用管理、人力資源管理、風險管理、質量管理、采購管理、溝通管理、整體管理等9個方面，它們的主要含義和內(nèi)容。

項目管理的方法和工具主要有頭腦風暴、任務細分、矩陣圖、網(wǎng)絡圖、甘特圖、直方圖、關鍵路徑法、項目評估技術等方法。

難點和挑戰(zhàn)

如何確認項目范圍在建設初期，往往確認業(yè)務需求比較困難，而業(yè)務邊界確認也比較模糊，項目建設也隨著不斷深入，需求不斷反映清晰。

如何組建項目團隊

信息化項目建設中，項目團隊組建是一項重要任務，項目的成功主要取決于隊伍的素質。項目成員對“完成任務”的承諾是非常重要的，而由于項目班子中的成員實際上是借用資源，所以如何培養(yǎng)他們對項目的獻身精神成了項目經(jīng)理所面臨的基本問題。

怎樣有效地組織實施

首先要明確信息系統(tǒng)建設項目不是交鑰匙工程，盡量堅持國際合作，引進先進管理理念和方法; 其次要求上下級、信息部門與業(yè)務部門、內(nèi)部隊伍與外部隊伍三個方面組成聯(lián)合項目組，在項目組內(nèi)緊密合作，在同一辦公地點工作，充分發(fā)揮各個方面的作用和積極性。

如何衡量項目是否成功

要衡量項目是否成功，主要從這幾個方面去評價: 依據(jù)合同完成項目、滿足用戶的要求，按時上線、進度不超、預算不超、學有所獲、贏得信譽、成為公司的優(yōu)勢等。

怎樣控制無處不在的風險

項目風險是突如其來的變化，未能及時預測的可能事件發(fā)生，未能及時有效控制的偏差惡化，還有隨處存在的重大失誤。項目變更中也存在主觀、客觀、甲方、乙方、可能發(fā)生的、無法預測的風險，而變更導致一些活動的增刪或重新排序，甚至引起工期、成本變化，因而需要修訂項目基準計劃。不變是相對的，變是絕對的，因此，及時有效的應變即為風險變化控制。

管理方法

按照項目管理最佳實踐結合企業(yè)建設自身特點，總結出信息化建設項目的8個核心階段。

下面分別就每個項目階段做簡要分析。

項目準備階段。1.分析項目的相關部門和單位，列出關鍵業(yè)務及人員名單; 2.選擇試點單位; 3.初步組建聯(lián)合項目組; 4.組織前期培訓和技術交流; 5.分解細化項目任務，形成整體項目進度計劃; 6.編制項目章程，統(tǒng)一思想; 7.報請領導批示正式啟動項目實施工作。

項目啟動階段。1.建立健全項目指導委員會、項目經(jīng)理部，試點單位成立相應的項目組織; 2.召開項目啟動會，任命項目經(jīng)理，發(fā)布項目章程; 3.簽訂合同; 4.建立聯(lián)合辦公環(huán)境; 5.討論明確項目計劃; 6.對項目成員進行培訓。

現(xiàn)狀調研與需求分析階段。1.編制詳細的調研計劃; 2.編制調研所需資料模板并進行調研培訓; 3.組織現(xiàn)場調研; 4.形成調研報告; 5.組織審查本階段成果。

方案設計階段。1.系統(tǒng)總體架構設計; 2.系統(tǒng)邏輯設計; 3.硬件方案設計; 4.詳細方案設計。

系統(tǒng)配置與測試階段。1.制定本階段工作計劃; 2.組織客戶化工作; 3.硬件設備到貨驗收及單機測試; 4.系統(tǒng)集成、現(xiàn)場培訓及聯(lián)調測試; 5.組織系統(tǒng)集成驗收。

數(shù)據(jù)準備與用戶培訓階段。1.數(shù)據(jù)準備，現(xiàn)時數(shù)據(jù)的上線運行、歷史數(shù)據(jù)的整理入庫; 2.用戶培訓。

上線運行階段。1.組織制定上線階段工作計劃和運行維護計劃; 2.召開系統(tǒng)上線動員會; 3.進行上線前全面檢查; 4.舉行系統(tǒng)上線儀式; 5.總結項目工作。

項目驗收階段。1.階段驗收; 2.系統(tǒng)上線驗收; 3.竣工驗收。