成本是企業(yè)永恒的話題。

DELL殺氣騰騰的進(jìn)入中國，靠的是什么？無非是它直銷、低價的概念。且不論其實質(zhì)上的價格是高還是低，它讓消費者意識到DELL能幫助自己省錢就已經(jīng)是一個巨大的成功?？梢?，成本與價格是與企業(yè)能否發(fā)展的核心。隨著越來越多的企業(yè)將產(chǎn)品的設(shè)計、改進(jìn)過程運用項目管理的方式來運作，項目管理中的成本管理越來越收到重視。

保證在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成項目需要的所有與成本相關(guān)的過程是項目成本管理的精髓。顯然，經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算、項目的需求以及自始至終貫穿于項目過程的成本意識是最為關(guān)鍵的要素。

應(yīng)當(dāng)說，在目前的中國IT企業(yè)中，成本管理還是存在著很大的不足。麥肯錫的專家考察過聯(lián)想以后，認(rèn)為“聯(lián)想處處有黃金”，可見留給成本管理的空間有多大。這一方面與企業(yè)貫徹項目管理制度的決心有關(guān)，畢竟“官本位”的思想在中國還是擁有相當(dāng)牢固的群眾基礎(chǔ)；另一方面與項目組成員的成本意識也相關(guān)。所謂“認(rèn)識問題、分析問題、解決問題”，只有認(rèn)清了我們的不足，才能有針對性的進(jìn)行改進(jìn)。

IT企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

成本預(yù)算不到位

要做出一個精確的成本預(yù)算其實是一件非常困難的事情。除了要有必要的工具和方法以外，還需要有豐富的項目經(jīng)驗――絕大部分人在預(yù)估項目成本的時候，往往是根據(jù)對產(chǎn)出的要求來確定投入的，即希望有好的效果則會多投入一些。但事實上，不同的項目擁有不同的特點，而且即使在同樣的項目中，采用不同的方法，投入和產(chǎn)出也未必就是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

對于不同性質(zhì)的項目，其成本預(yù)算的方法也是有區(qū)別的。純粹以人的智慧為主的項目，例如IT咨詢服務(wù)類的項目，往往成本預(yù)算比較容易，因為這樣的項目往往是受托于委托方，項目本身的價格也是一個確定的數(shù)值，咨詢企業(yè)剔除掉必要的管理費用和其他相關(guān)費用以外，這個預(yù)算也就是相對確定的了，這也是此類企業(yè)項目制度推廣效果比較好的原因。而對于IT制造以及一些根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需求啟動的項目而言，這個數(shù)值則可能會成為一個永遠(yuǎn)的謎――特別是在當(dāng)前中國IT企業(yè)的項目制度還不甚完善，行政層級與項目體制存在一定重疊，矩陣式管理模式尚未明確的時候，即使到項目完成以后，項目到底投入了多少人，各種費用分?jǐn)偟竭@個項目中的部分到底是多少恐怕真的沒有幾個人能說清，更不用說什么成本預(yù)算了。

項目需求不明晰

對于那些來源于企業(yè)外部的項目而言，范圍是比較容易界定的，而且這種需求相對會比較穩(wěn)定，因為要受到牽制性契約的約束；但對于企業(yè)內(nèi)部立的項目而言，則存在很大的不確定行，項目要做哪些事，產(chǎn)出什么都可能會發(fā)生很大的變化――這是中國IT產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。

無論是軟件產(chǎn)品、硬件產(chǎn)品還是服務(wù)咨詢類的產(chǎn)品，企業(yè)在立項的時候，往往并沒有明確要做成什么樣子。在中國，可能立項只是說要做這么一件事情――要開發(fā)一套應(yīng)用軟件、一個新型號的計算機(jī)、一個市場占有率的調(diào)查，但最終產(chǎn)品會是什么樣子，也就是所謂的產(chǎn)品規(guī)格的確定往往是在立項之后，這就很難考量項目的成本，相應(yīng)的也就使得對項目的成本管理失去了標(biāo)準(zhǔn)。

以一般的中國PC廠家開發(fā)新款PC為例，由于中國PC廠家始終處于一種“跟風(fēng)”狀態(tài)，只能在微軟、Intel等領(lǐng)袖企業(yè)的各種策略前提下尋找自身的優(yōu)勢，這就必然造成了項目開發(fā)周期短，產(chǎn)品上市時間受限制。一般隨機(jī)的應(yīng)用軟件、PC的各種部件規(guī)格都是在立項之后確定的；為了壓縮項目周期，保證產(chǎn)品上市時間，往往供應(yīng)商的選擇又被提前到各種規(guī)格確定之前，與確定規(guī)格的過程并行。如此一來，規(guī)格確定、供應(yīng)商選擇等問題都會給項目需求的確定帶來很大的不確定性。

成本意識不強(qiáng)烈

可能還是由于“大鍋飯”的遺毒，在中國企業(yè)中，成本意識始終是一個比較難建立的觀念，很多人已經(jīng)習(xí)慣了“做一天和尚撞一天鐘”的日子。

另外一個原因是中國企業(yè)中“項目”的意識還不是很強(qiáng)烈，可以說說的比做的多，傳統(tǒng)的行政部門管理模式與項目管理模式的沖突在所難免，部門的成本控制仍然處于強(qiáng)勢的地位，項目的財務(wù)權(quán)力有限，這也就使得“項目成本意識”的發(fā)展存在一定的制度上的障礙――項目組成員往往不需要直接面對成本的壓力，這在減輕項目組壓力的同時，也減少了項目推進(jìn)的動力，對于項目來說整體上是弊大于利的——只有將成本管理的理念真正納入進(jìn)來，項目才會成為真正意義上的項目。

現(xiàn)在即使是在項目管理模式推行的比較好，同時項目也相對簡單、易于管理的IT服務(wù)領(lǐng)域，項目制度還沒有得到完全的落實，有相當(dāng)大的項目支出還沒有和項目掛起鉤來，當(dāng)然這也不是一蹴而就的事情，只要我們一直努力，終究會理順這個關(guān)系，IT企業(yè)也將最終走上良性發(fā)展的道路。

 我們該怎么辦？

采用多種辦法估算預(yù)算

項目預(yù)算的估計比公司日常經(jīng)費的估算要困難得多，項目預(yù)算的估算需要通過長期從事某一行業(yè)獲得項目經(jīng)驗而得出，對于復(fù)雜的大型項目，利用一定的經(jīng)驗公式作出簡明的估計，必須進(jìn)行必要的理論儲備。

建議采用價值工程的理念，強(qiáng)化設(shè)計成本管理。在產(chǎn)品的定位階段，需要以顧客為導(dǎo)向，在功能定義的基礎(chǔ)上，需要將產(chǎn)品的功能模塊化，列出一個列表，然后針對每項功能進(jìn)行價值分析，在“新增功能”與“客戶可能接受的價格”之間建立聯(lián)系，優(yōu)先考慮價值貢獻(xiàn)度高的方法。因為投入和產(chǎn)出未必是一一對應(yīng)的，用戶的需求才是關(guān)鍵。

同時，需要全面考慮產(chǎn)品成本。在考慮產(chǎn)品的各部分組成成本的同時，還需要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、運作成本和售后成本。其中，關(guān)于生產(chǎn)成本，需要重點關(guān)注生產(chǎn)過程中的成品率以及模具的可互換性；對于運作成本，需要考慮產(chǎn)品的運輸成本、工序成本，以及產(chǎn)品升級所需要的改造成本；對于售后成本，需要考慮售后的服務(wù)成本。IT廠家最終關(guān)注的是盈利，是成本，是從口袋里掏出多少銀子，但如果局限于設(shè)計成本的考量，就可能就會忽略掉一些其他的重要因素。

運用掙值法，將成本與個人的收益掛鉤

掙值法是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，通過測量和計算已完成的工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，來考察項目預(yù)算和進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況。所謂掙值指的是已完成工作的預(yù)算，形象來說，就是已經(jīng)“掙得的預(yù)算中的項目價值”。

運用這種方法，可以使得項目組不僅僅成為一個“成本”型的組織，通過與預(yù)算費用的比較，也可以將項目節(jié)約出來的成本差值視為“利潤”，甚至可以將這部分“利潤”與員工的薪酬掛起鉤來，將節(jié)余的預(yù)算的某一比例作為獎金分配給Team成員，從而在制度上保證Team成員的成本意識。

動態(tài)跟蹤項目的成本計劃

對于跨多年的項目，項目的預(yù)算往往是在項目開始之前制定的，但隨著時間的流逝，會出現(xiàn)新的可利用的原材料、人員和技術(shù)，即使是原有的因素也可能會對應(yīng)新的價格，這就使得預(yù)算計劃會逐漸失去原來的效率，不可避免要在項目進(jìn)行中根據(jù)新發(fā)生的情況和新的環(huán)境修正和調(diào)整。匯率因素對于大型國際合作項目，匯率也是不得不慎重考慮的一個問題，有關(guān)人民幣匯率各種變動的各種傳聞，讓我們不得不提前做好準(zhǔn)備，運用各種金融對沖工具進(jìn)行保值是必要的。項目的成本管理如果比較到位，將從根本上保證項目完成的質(zhì)量，保證企業(yè)產(chǎn)品的低成本，從而實實在在提升產(chǎn)品的市場競爭力，中國的IT企業(yè)，尤需注意，這將關(guān)系到整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。