解決這個(gè)問題首先需要不斷地觀察未來可能需要哪些合作關(guān)系，這又要求對(duì)工作的進(jìn)度、要完成的工作任務(wù)、有效負(fù)責(zé)地完成這些任務(wù)需要哪些人的配合，以及誰會(huì)對(duì)此采取抵制態(tài)度等有著敏銳的感覺。因?yàn)橐粋€(gè)人對(duì)未來局勢(shì)發(fā)展不可能有全面準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，所以解決這些橫向關(guān)系問題需要十分慎重，不要在不經(jīng)意間得罪那些將來你可能要與之合作的人。

　　現(xiàn)在，擁有這種敏銳感覺的人實(shí)在是太少了。杰里就缺乏這種敏感性。年輕人往往不注意這些事情，因此經(jīng)常遇上麻煩。

　　分析橫向關(guān)系

　　一旦準(zhǔn)確地找出了相關(guān)的橫向關(guān)系，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來說，第2步則是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。這是橫向關(guān)系管理的核心。

　　為了說明這個(gè)問題及其根源，我在教學(xué)中經(jīng)常使用科寧·格拉斯公司的電子產(chǎn)品事業(yè)部這一案例。該事業(yè)部是科寧旗下9個(gè)事業(yè)部中的一個(gè)，主要為幾個(gè)市場(chǎng)提供無源電子器件。在1968年夏天，該事業(yè)部的所有部門都卷入了一場(chǎng)內(nèi)訌，人們相互指責(zé)。比如，生產(chǎn)部認(rèn)為銷售部只關(guān)心銷售量，不惜“以犧牲工廠的利益來遷就銷售商”。銷售部則認(rèn)為生產(chǎn)部“保守、不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”，對(duì)顧客的服務(wù)要求置之不理……

　　在此類案例中，要想進(jìn)行有效地領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是要弄清楚人員間的差異性如何導(dǎo)致了內(nèi)部沖突，以及哪些重要的正式及非正式因素導(dǎo)致了這些差異性。首先我們要認(rèn)識(shí)到，該事業(yè)部各部門之間的差異是由其組織機(jī)構(gòu)造成的。當(dāng)只要求員工完成銷售額(或者產(chǎn)量，或者其他指標(biāo))時(shí)，他們自然會(huì)更加關(guān)注與該指標(biāo)相關(guān)的要求和問題，對(duì)與其他指標(biāo)相關(guān)的問題就不那么在意了。其次，正式的考核與激勵(lì)制度給各部門規(guī)定了不同的目標(biāo)。銷售部的考核指標(biāo)是銷售量，生產(chǎn)部的指標(biāo)是毛利(工廠是利潤(rùn)中心)，營銷部的指標(biāo)是市場(chǎng)的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率。再次，專業(yè)化的選拔和晉升制度使得每個(gè)部門的員工特點(diǎn)都與其他部門有很大差異。

　　最后，科寧公司的高級(jí)主管們竭盡全力花了3年時(shí)間，才使這個(gè)復(fù)雜難題略有緩解。而這個(gè)人為因素造成的悲劇，本可以避免。

　　建立良好的橫向關(guān)系

　　在對(duì)哪些橫向關(guān)系可能產(chǎn)生問題有了敏銳的感覺之后，高效領(lǐng)導(dǎo)人下一步要做的就是選擇和實(shí)施能夠克服這些問題的策略。

　　經(jīng)理們、專業(yè)人士和技術(shù)專家在這方面最常用的策略就是建立關(guān)系，也就是說，與相關(guān)各方建立私人關(guān)系，而后利用這種關(guān)系進(jìn)行溝通、教育或談判，以便減少或克服大部分的阻力。

　　有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作關(guān)系，最常用的一種方法就是設(shè)身處地替對(duì)方著想，滿足對(duì)方的部分愿望和要求。當(dāng)你這樣做了一段時(shí)間之后，對(duì)方自然會(huì)開始信任你，更加認(rèn)真地傾聽你的觀點(diǎn)和建議，通常愿意用滿足你的要求來作為回報(bào)。這正是前文所述杰里的問題所在。如果他很好地去和工程部、生產(chǎn)部、營銷部以及財(cái)務(wù)部的相關(guān)人員接觸，并與之建立良好的工作關(guān)系，本可以在新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目上取得成功。

　　如何應(yīng)對(duì)頑固的抵制

　　良好的人際關(guān)系加上有效的溝通能夠幫助人們克服橫向關(guān)系中的大部分抵制行為，但并非全部。在有些工作中，橫向關(guān)系結(jié)構(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致一方對(duì)另一方采取強(qiáng)硬的甚至是頑固的抵制態(tài)度。在這種情況下，我們有時(shí)需要采用更復(fù)雜或更強(qiáng)有力的方法，盡管這種做法有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

　　我們以通用磨坊公司或通用食品公司產(chǎn)品經(jīng)理的工作為例來說明。產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品系列的收入和效益。這樣的職責(zé)安排使得產(chǎn)品經(jīng)理必須依賴從事產(chǎn)品制造、廣告策劃、銷售和送貨等工作的員工，這些員工常常數(shù)以千計(jì)，但沒有一個(gè)是他可以直接管理的，相反，這些人分屬不同的部門甚至不同的公司。例如，產(chǎn)品制造人員隸屬于一個(gè)大的生產(chǎn)企業(yè)，銷售人員則隸屬于一家獨(dú)立的銷售公司，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)他們沒有任何正式的指揮權(quán)。

　　在一個(gè)案例中，某產(chǎn)品經(jīng)理就遇到了生產(chǎn)經(jīng)理的強(qiáng)烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新產(chǎn)品計(jì)劃都要經(jīng)過很多人(包括相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)理)的“簽字”同意。這位產(chǎn)品經(jīng)理有一項(xiàng)他非常得意的新產(chǎn)品計(jì)劃，并且得到了除這位生產(chǎn)經(jīng)理以外所有其他人的簽字支持。根本問題在于該生產(chǎn)經(jīng)理曾經(jīng)在另一家工廠待過，在生產(chǎn)類似產(chǎn)品時(shí)遇到過很大麻煩，因此這樣的計(jì)劃一提出來，他幾乎是本能地加以反對(duì)。

　　為了打消其在感情上對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的抵制，產(chǎn)品經(jīng)理首先從公司最大的客戶那里請(qǐng)來了一位代表，給該生產(chǎn)經(jīng)理打了一個(gè)電話，故意很隨意地說他聽到了一個(gè)關(guān)于新產(chǎn)品計(jì)劃的傳言，并表示“希望像以往那樣見見這些準(zhǔn)備搞新產(chǎn)品的伙計(jì)們”。接著，在一次會(huì)議之前，產(chǎn)品經(jīng)理安排2名工業(yè)工程師有意站在該生產(chǎn)經(jīng)理附近談?wù)撔庐a(chǎn)品的試驗(yàn)結(jié)果如何之好。此后他又召開了一次關(guān)于新產(chǎn)品的會(huì)議，他只邀請(qǐng)了該生產(chǎn)經(jīng)理喜歡(或者尊重)的人同時(shí)也對(duì)新產(chǎn)品持贊成意見的人參加此次會(huì)議。會(huì)后的第2天，他去請(qǐng)生產(chǎn)經(jīng)理在新產(chǎn)品計(jì)劃書上簽字，他居然簽了!