隨著組織面臨內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，組織結(jié)構(gòu)、工作模式、工作性質(zhì)和工作對(duì)員工的要求等都隨之發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)的工作分析模式越來(lái)越不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要。企業(yè)管理者經(jīng)常面臨這樣的管理困惑：一方面工作說(shuō)明書越來(lái)越厚，工作職責(zé)規(guī)定得越來(lái)越清晰，而另一方面工作環(huán)境的不斷變化，新的職責(zé)不斷出現(xiàn)，崗位說(shuō)明書既無(wú)法窮盡所有職責(zé)，也往往不能分清將該職責(zé)落實(shí)到哪個(gè)崗位、哪個(gè)人，于是新的職責(zé)往往成為無(wú)人管理的真空地帶，到最后，花費(fèi)大力氣撰寫的工作說(shuō)明書最終被束之高閣。

　　一、角色說(shuō)明書的出現(xiàn)

　　基于上述原因，西方的人力資源工作者提出，應(yīng)當(dāng)以角色(作用)分析來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的針對(duì)崗位的工作分析，提倡拋棄傳統(tǒng)的職位說(shuō)明書，代之以角色說(shuō)明書，提倡在進(jìn)行工作分析和編寫說(shuō)明書的時(shí)候，將重點(diǎn)放在角色(作用)上，更加強(qiáng)調(diào)結(jié)果而非過(guò)程。這種從關(guān)注“崗位”轉(zhuǎn)變到關(guān)注“工作作用”的趨勢(shì)更加適合研發(fā)團(tuán)隊(duì)、高層管理團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)、咨詢團(tuán)隊(duì)等這種對(duì)以團(tuán)隊(duì)工作模式而非以個(gè)人為基礎(chǔ)開展工作的組織。角色說(shuō)明書與傳統(tǒng)的崗位說(shuō)明書的區(qū)別如下。

　　表1 崗位說(shuō)明書和角色說(shuō)明書的對(duì)比

　　目前企業(yè)在這方面的探索還非常少，僅限于將角色說(shuō)明書作為崗位說(shuō)明書的一種補(bǔ)充說(shuō)明。實(shí)際上，角色說(shuō)明書的構(gòu)建基礎(chǔ)來(lái)源于角色模型。為此，本文結(jié)合正略鈞策管理咨詢公司多年的管理咨詢和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及我們的初步研究，提出角色模型這個(gè)概念，并對(duì)其在人力資源管理體系中的應(yīng)用做初步探討。

　　角色模型是指以團(tuán)隊(duì)內(nèi)各角色的工作流程和職責(zé)為基礎(chǔ)，通過(guò)角色的分析，動(dòng)態(tài)地描述和說(shuō)明一個(gè)人作為團(tuán)隊(duì)成員所應(yīng)發(fā)揮的作用，所應(yīng)承擔(dān)的角色責(zé)任和應(yīng)產(chǎn)出的工作效果?？梢杂糜趯?duì)工作的指導(dǎo)，也可以用來(lái)判斷產(chǎn)品、服務(wù)和工作方式的改變及其對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的不同要求。通過(guò)構(gòu)建角色模型，將過(guò)去對(duì)員工在點(diǎn)上的定位，過(guò)渡到在區(qū)域上的定位即角色定位，這比說(shuō)明員工個(gè)人靜態(tài)的崗位職責(zé)更為有用。應(yīng)用到工作性質(zhì)、任務(wù)類型和對(duì)員工要求都變化很大的項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)用效果會(huì)比較好。

　　二、核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色模型

　　角色模型可以應(yīng)用到核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建中?，F(xiàn)有管理理論更多將眼光局限在諸如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源這些更為專業(yè)的領(lǐng)域，而實(shí)際上，從角色分工和統(tǒng)一的角度，可以將管理理解為在企業(yè)在不同階段發(fā)展的過(guò)程中，按照一定的順序協(xié)調(diào)發(fā)展出合理的管理角色。因此，管理也是對(duì)各種角色的動(dòng)態(tài)管理。

　　越來(lái)越多的實(shí)踐證明了核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部角色的沖突和搭配的不合理是領(lǐng)導(dǎo)能力不足的重要原因。隨著外部環(huán)境的變化，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部角色也要隨之變化。而作為核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)外了解外部環(huán)境的變化是相對(duì)容易的事情，而對(duì)內(nèi)如何基于角色構(gòu)建互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)則是個(gè)難題。正如愛迪思在《企業(yè)生命周期》里所說(shuō)，你需要一個(gè)站在前臺(tái)的人(frontman)，需要一個(gè)站在后臺(tái)的人(backman);需要一個(gè)頭腦開放的人(open-minded)，需要一個(gè)頭腦封閉的人(close-minded);需要一個(gè)人來(lái)把事物打破分開，需要一個(gè)人來(lái)把它們重新整合到一起。

　　進(jìn)一步，更難的是在外界環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，預(yù)知核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在角色分工、職責(zé)、能力和模式的變化，并做好準(zhǔn)備。而由于現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色搭配的標(biāo)準(zhǔn)是什么，缺少哪些角色，什么樣的角色是適合目前的，什么是適合未來(lái)的，都難以找到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)以資借鑒?，F(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)者更多的是不斷嘗試各種角色，嘗試采取換位思考和職位的輪換模式，不斷磨合，通過(guò)摸索找到一條合適的方式，追求一種動(dòng)態(tài)的平衡。

　　那能不能找到一個(gè)適合各種團(tuán)隊(duì)的角色模型呢?這應(yīng)該追根溯源，思考管理是什么。而平心而論，拋棄表面的萬(wàn)千形式，當(dāng)我們思考管理最本質(zhì)的東西的時(shí)候，其實(shí)完全可以發(fā)現(xiàn)，管理其實(shí)只是在短期與長(zhǎng)期內(nèi)追求有效果的和有效率的。短期、長(zhǎng)期、效率、效果，這是四個(gè)管理輸出，如果講管理理解為對(duì)角色的動(dòng)態(tài)管理，那么對(duì)應(yīng)的四個(gè)管理輸入是什么?它們分別是四個(gè)管理角色：P角色、A角色、E角色、和I角色。這四個(gè)角色可以分別解釋為，生產(chǎn)者(P)：擁有所從事領(lǐng)域的知識(shí)和動(dòng)力;行政管理者(A)：成功需要制定日程、協(xié)調(diào)、推動(dòng)實(shí)施;企業(yè)家(E)：這個(gè)角色提供的是判斷力與企業(yè)家創(chuàng)新;整合者(I)：把個(gè)人目標(biāo)融合成集體目標(biāo)。因此，可以發(fā)現(xiàn)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色模型如下：

　　圖1 核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色模型

　　拿這個(gè)模型，可以從兩個(gè)方面解釋許多現(xiàn)象。第一個(gè)方面是從互補(bǔ)搭配的角度分析缺少什么角色。三國(guó)時(shí)期劉關(guān)張，之所以前期被打的到處跑，而后期做夢(mèng)似的占據(jù)三分天下，就是因?yàn)閯涫瞧髽I(yè)家，關(guān)羽張飛是生產(chǎn)者，不乏孫乾簡(jiǎn)雍這類行政者，卻唯獨(dú)缺少諸葛亮這樣的智慧型整合者。第二個(gè)方面則可結(jié)合企業(yè)發(fā)展的不同階段要求，從效果的角度，分析企業(yè)所需要的不同角色的強(qiáng)弱問(wèn)題。

　　三、基于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作成功因素的角色模型構(gòu)建

　　角色模型也可以具體應(yīng)用到研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)、咨詢團(tuán)隊(duì)等此類項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建中。與崗位說(shuō)明書不同，角色模型的構(gòu)建來(lái)源于項(xiàng)目制工作的特點(diǎn)對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的要求，其要求不僅僅是在崗員工必須實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果和職責(zé)的履行，而更加強(qiáng)調(diào)針對(duì)單一項(xiàng)目的效果。通過(guò)對(duì)角色模型進(jìn)行一種衍生，角色模型還可以在整個(gè)企業(yè)中基層運(yùn)用。在角色模型的指導(dǎo)下，構(gòu)建一套人力資源管理體系，其步驟如下。